[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 26 Juin 2022. Abonnez-vous]
En début de semaine, un rapide post de Benoît Dubos sur LinkedIn a suscité de nombreuses réactions positives.
Pourtant, moi, ça m’a quand même fait tiquer.
Ça disait :
Petit hack comme ça en passant : proposer l’augmentation AVANT que le salarié ait envie de démissionner.
N’attendez pas qu’ils veuillent partir pour leur montrer qu’ils comptent.
Le bon management est proactif.
Pas réactif.
C’est pas faux, mais il y a un piège.
Est-ce qu’augmenter pour motiver, ça fonctionne vraiment ?
Déjà tout le monde n’a pas les moyens de proposer des augmentations régulières (et si c’est votre cas, ce qui suit pourrait vous intéresser).
Par ailleurs, même si on a les moyens d’augmenter un salarié, ce n’est pas toujours une bonne idée.
Le modèle mental derrière cette proposition c’est que l’argent est ce qui retient les gens.
D’abord je crois que c’est généralement faux, et ensuite je n’ai pas spécialement envie de m’entourer de gens qui restent pour l’argent. Des mercenaires, quoi.
Attention, je ne dis pas qu’il ne faut jamais augmenter ses collaborateurs, ni qu’il faut avoir des salaires bas. Je pense même que, si on peut se le permettre, l’idéal c’est d’avoir des rémunérations un poil au-dessus du marché, mais pas beaucoup plus. On va voir plus loin pourquoi.
Ce que je crois, en revanche, c’est que le raccourci augmentation = motivation est réducteur, et dangereux.
Motivation durable
Le sujet de la motivation est sans doute un des plus anciens à avoir été étudié en management et c’est assez réducteur de la ramener à la rémunération.
Aujourd’hui la définition la plus aboutie est celle posée par Vallerand et Thill qui disent que la motivation c’est ce qui conditionne le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement [souhaité].
Or l’argent, sous forme de prime, d’augmentation ou de rémunération variable n’est souvent pas le levier le plus intéressant, ni pour orienter les comportements, ni pour les entretenir dans la durée.
Dès les années 1910, Ford tente de combattre le turnover hallucinant dans ses usines (1300 % !) en augmentant les ouvriers, jusqu’à doubler le salaire horaire.
Est-ce que pour autant les gens sont heureux chez lui ? Pas du tout. Et le soi-disant patron « social » devra aller jusqu’à s’associer avec la mafia de Detroit pour décourager les tentatives syndicales.
À partir des années 30, les chercheurs en psychologie sociale vont ouvrir, avec Kurt Lewin, le champ des recherches sur la motivation et celles-ci vont se poursuivre jusqu’aux années 90 et même sans doute encore aujourd’hui. On a donc aujourd’hui un corpus important de travaux qui permettent de mieux comprendre la motivation au travail, et le rôle qu’y joue l’argent.
Facteurs d’hygiène ≠ Facteurs de motivation
Herzberg, par exemple, a formulé dans les années 60 et 70 sa théorie des deux facteurs. Il distingue les facteurs d’hygiène, qui sont démotivants quand ils sont absents ou insuffisants, et les facteurs de motivation, qui sont inépuisables : plus il y en a, plus on est motivé.
La sécurité, ou le confort, par exemple, sont des facteurs d’hygiène. De mauvaises conditions de travail peuvent démotiver mais rajouter de la sécurité dans un emploi où l’on ne se sent pas menacé n’apporte rien.
Le sentiment de développer ses compétences, ou d’être utile, sont en revanche des facteurs de motivation. Plus on se sent utile, plus c’est motivant.
L’argent est catégorisé par Herzberg comme un facteur d’hygiène en ce sens que lorsque la rémunération est jugée satisfaisante, une augmentation n’apporte pas de motivation supplémentaire.
Au contraire, elle peut même être contre productive en créant une forme de sentiment d’imposture, ou d’enfermement.
Pour reprendre la phrase de Benoît Dubos je dirai donc:
N’attendez pas qu’ils veuillent partir pour leur montrer qu’ils comptent.
Et pas seulement avec des augmentations.
Jeux d’argent, jeux dangereux
Les travaux d’Herzberg, ceux de Maslow ou plus récemment de Ryan et Deci, nous mettent sous les yeux pleins d’autres leviers de motivation, souvent beaucoup plus puissants et durables.
Avoir un job dont on perçoit la portée, avoir de l’autonomie, des challenges, de la reconnaissance, développer ses compétences, les mettre au service d’un but auquel on souscrit ou de personnes qui en sont dignes… il y a tellement de façons de trouver de la satisfaction dans son boulot.
Ça serait dommage de ne proposer aux salariés que du salaire comme contrepartie à leur investissement.
Par ailleurs, il ne faut jamais oublier que l’entreprise est un système collectif et qu’on ne peut pas raisonner en isolant l’individu du groupe.
Or l’argent peut rapidement créer des tensions dans le groupe.
L’argent, intrinsèquement, n’a pas de valeur. C’est juste une convention. Ce qui a de la valeur c’est ce qu’on y met ou ce qu’il permet. Pour certain ça sera de la sécurité, pour d’autre du confort, un statut ou une reconnaissance.
L’argent est donc un outil dangereux car il donne une dimension comparable (est-ce que j’ai plus ou moins que les autres) à quelque chose qui n’est pas toujours mesurable (la compétence, la motivation, l’implication) et, surtout, qui n’a pas la même valeur pour tout le monde.
Augmenter quelqu’un est souvent synonyme d’une réévalutation de valeur pour les autres
Je travaille en ce moment avec une entreprise où il y a un débat autour de l’accord d’intéressement sur ce qui est le plus équitable : donner la même prime à tout le monde en euros ou en % du salaire.
Dans le premier cas elle sera plus importante proportionnellement pour les bas salaires, et les cadres ont le sentiment d’être perdants compte tenu de leur charge de travail plus importante. Dans le deuxième, ce sont les ouvriers spécialisés qui ont le sentiment de se faire avoir, avec un accord où ce sont encore une fois les cadres qui vont capter l’essentiel de l’intéressement.
Cet exemple met bien en lumière le problème : modifier les rémunérations, ne serait-ce que celle d’une personne, entraîne automatiquement une réévaluation de la valeur comparée entre les personnes de l’entreprise.
Or comme chacun a une perception différente de la valeur, cela crée souvent des problèmes.
Et n’allez pas croire que ça peut rester secret. Je ne connais pas une boîte où tout le monde n’est pas plus ou moins au courant des rémunérations de tout le monde.
Donc le vrai sujet c’est de faire en sorte que les rémunérations ne soient pas un sujet.
Et c’est pas si facile.
Juste rémunération
Le premier défi c’est de clarifier les contributions attendues et les critères utilisés pour les évaluer, pour tuer tout soupçon d’arbitraire ou de favoritisme.
Le but c’est d’être capable de montrer à chacun en quoi sa rémunération, dans notre entreprise, est juste par rapport aux autres.
Peut-être que dans une autre entreprise ils pourraient gagner plus avec les mêmes compétences et responsabilités mais nous ne sommes pas cette autre entreprise et, ici, par rapport à ses collègues, cette personne est au juste niveau de rémunération.
Le deuxième défi, justement, c’est celui de l’attractivité employeur. L’idéal serait d’être juste un poil au-dessus du marché pour être attractif sans perdre en compétitivité.
Le problème c’est que, dans de nombreux métiers, les salaires du marché fluctuent.
Un aspect à prendre en compte dans son business modèle
Recruter quelqu’un de plus jeune et moins expérimenté à un salaire égal ou supérieur à celui de ses futurs collègues (seniors et fidèles) va très vite créer pas mal de problèmes.
Et dans la même veine, faire progresser ses collaborateurs dans leurs compétences et leurs responsabilités ça parait du bon sens : ils apportent plus à l’entreprise et, dans le même temps, ça renforce leur motivation.
Pourtant, si cette évolution – qu’ils perçoivent encore plus que nous -, n’est pas corrélée à une évolution de leur rémunération, on va avoir un problème de fidélisation.
Et, si on les augmente mais que leur job ne rapporte pas plus d’euros à l’entreprise, on aura un autre problème, de rentabilité cette fois-ci.
On a donc tout intérêt à réfléchir dès maintenant à cette question : comment notre business modèle tient compte de l’évolution de nos collaborateurs et de leurs rémunérations pour rester rentable et compétitif ?
Si vous trouvez la martingale, appelez-moi, je brûle d’envie de la connaître !
Pour aller plus loin:
- L’article de Frederick Herzberg dans la Harvard Business Review : One More Time: How Do You Motivate Employees?
- Le récapitulatif très complet de Patrice Roussel sur les théories de la motivation.
La motivation au travail – concept et théories (PDF)
- Un article assez complet et pragmatique sur les raisons et la manière de refuser une augmentation.
Comment dire non à un salarié qui demande une augmentation
Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.