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Productivité : attention à ce coût caché

[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 26 mai 2024Abonnez-vous]

Est-ce que vous avez déjà eu l’impression frustrante de mettre toute votre énergie à faire avancer les choses, mais que, malgré vos efforts, tout ça reste désespérément lent ? 

Pourtant, lorsqu’un projet est stratégique, vous le suivez de près pour être sûr que les gens restent focus, et pour apporter des réponses rapides aux besoins d’arbitrage. D’ailleurs, vous bloquez du temps chaque semaine dans votre agenda pour faire un point avec l’équipe chargée du projet.

C’est peut-être ça le problème.

Un projet = du suivi = du temps imcompressible

J’observe ceci dans beaucoup d’entreprises : lorsqu’un projet est important, stratégique, qu’on a absolument besoin qu’il avance, la hiérarchie met en place un comité de pilotage, ou “copil”. 

Si ce projet doit avancer rapidement, on instaure un copil toutes les deux semaines. Il est généralement programmé pour une heure, mais, comme c’est un projet important avec de nombreux chefs à plume qui participent au Copil, on arrive souvent en avance, et la réunion déborde régulièrement.

Chez mes clients, il n’est pas rare de voir ces réunions rassembler entre 20 et 40 personnes autour de la table (ou de la visio). Elles durent alors une à deux heures, durant lesquelles on déroule péniblement un PowerPoint avec un nombre incalculable de slides. En général on ne va jamais à terme car les premières pages suscitent questions et débat et on arrive au bout du temps imparti sans avoir évoqué tous les sujets prévus. 

C’est d’autant plus dommage que l’équipe projet a passé plus de trois heures à préparer ces slides, discuter de ce que les chefs savent et veulent savoir, anticiper les questions, rédiger et revoir les « diapo »… Et encore, trois heures est une estimation conservatrice. Souvent c’est plus proche de 9 ou 10 heures.

Évidemment, le lendemain du Copil, il y aura une réunion de débriefing par l’équipe, pour échanger sur les impressions de chacun pendant la réunion, se plaindre de l’attitude de certains, conjecturer sur la signification des remarques de tel autre…

En plus de cela, un projet nécessite du travail de coordination. On organise donc une réunion de coordination de l’équipe projet chaque semaine, d’une durée d’une heure à une heure et demie. Puis, il y a aussi de nombreux échanges de mails qu’il faut lire et auxquels il faut répondre, ce qui prend facilement deux heures par semaine.

Si vous faites le calcul, tout cela représente entre 22 et 25 heures de travail par mois uniquement pour le suivi du projet. Pas pour le faire avancer, mais juste pour le suivre et rendre compte de son avancement. 

Entre 22 et 25 heures, cela signifie environ trois à quatre jours de travail, puisque dans une journée de travail typique, avec toutes les interruptions et les tâches administratives annexes, réussir à faire cinq heures de travail effectif est déjà une journée productive.

Vouloir faire plus

Qu’est-ce que cela signifie ? 

Cela signifie que si ce projet est l’unique projet de ce chef de projet et de son équipe, ils vont consommer environ quatre jours par mois pour le pilotage et le rendu de comptes. Il leur restera alors 16 jours pour y travailler et le faire avancer. 

Vous noterez que, si on faisait confiance à l’équipe pour avancer, et qu’on se contentait de venir voir le management visuel quand on a besoin de savoir où ça en est, on gagnerait au moins 1 jour par mois de capacité de production. 5% d’amélioration de la productivité, c’est toujours bon à prendre. 

Mais les entreprises, et leurs dirigeants ne font pas ce choix. Et ils font au contraire, quelque chose de catastrophique : multiplier les projets.

Parce qu’une fois que le décideur a pris sa décision, mobilisé une équipe, formulé sa demande et lancé le projet, il n’a plus qu’à attendre. Et il passe donc à un autre sujet. Qui suscite un autre projet. Qu’on lance sans attendre, puisque c’est important.

Sauf qu’il y a généralement un nombre limité de personnes capables de piloter ces projets. Au bout d’un moment, quand on cherche à qui on va confier ce nouveau projet, on va retomber sur les mêmes.

Ça tombe bien car ils ne sont pas occupés à 100%. 

Eh oui, un projet ça connait des temps morts. On a produit un livrable, on attend sa validation. Ou bien on dépend d’un autre projet dont on attend la livraison. Ou on a besoin d’une information client, ou de données qui tardent à arriver. Bref, il y a des temps actifs et des temps d’attente.

Ça peut être utile les temps morts, ça permet de réfléchir, de nettoyer ou réorganiser la matière sur laquelle on travaille, d’anticiper les prochaines étapes, de partager et consolider les connaissances. 

Mais du point de vue du dirigeant qui a passé commande ça donne l’impression qu’on n’avance pas. 

Multiplier les projets: la fausse bonne idée

Que faire ? On va lancer un deuxième projet dans les temps morts, puis un troisième, etc.
Sauf que … faire plusieurs projets en parallèle ne fait pas avancer les choses plus vite. 

Vous vous souvenez des 4 jours de pilotage, coordination et reporting qu’on a estimés plus haut ? 

Si on multiplie les projets en parallèle et que notre chef de projet en pilote cinq, il aura cinq fois quatre jours de coordination, de pilotage et de reporting tous les mois, soit la totalité de son mois. 

En répartissant le temps entre les projets, on ne réduit pas le temps de coordination et de pilotage. 

Celui-ci prend de plus en plus de place jusqu’à ce qu’il absorbe 100% du temps affecté aux projets, au point où tout le temps est consacré à organiser et coordonner un travail qu’on n’a plus le temps de faire.

Vous vous dites peut-être que tout ça ne concerne que les grandes entreprises et leurs grands projets stratégiques. 

Dans votre petite boite, ou dans votre petite équipe, on n’a pas ce problème car on ne passe pas autant de temps à préparer et débriefer les réunions.

En êtes-vous si sûr ? 

Activité ≠ Productivité

D’une part je vois, même dans des TPE, les commerciaux, le comptable ou les porteurs de projets passer des heures à préparer leur pres pour la réunion du lundi avec le patron. 

Et, d’autre part, au-delà du coût direct des réunions de coordination et de reporting des projets, le véritable problème, ici, c’est la confusion entre activité et productivité. 

La productivité c’est le rapport entre ce qui est produit et les ressources engagées pour y parvenir. 

En français de tous les jours c’est la quantité de résultats qu’apporte un effort ou une dépense.
Donc, à productivité constante, plus d’effort égal plus de résultat.

Logiquement, quand on ne voit pas de résultats, qu’ils soient absents ou qu’on ne sache pas les mesurer, on va chercher à augmenter les efforts.

Du coup, on va multiplier les activités pour être toujours plus occupé et toujours plus productif.

Sauf que mon exemple avec les temps de coordination et de reporting des projets montre que cette multiplication des activités a un effet pervers qui dégrade la productivité réelle. 

Vous allez me dire que toutes les activités n’ont pas un Copil et des réunions de préparation, en particulier si ce sont des projets sur lesquels on travaille seul. 

Mais le problème, c’est pas spécialement les Copil. Le problème c’est qu’un projet, ou n’importe quelle activité, a toujours un temps incompressible de mise en route, d’organisation, de livraison. 

En multipliant les projets on multiplie ces temps fixes, et il reste d’autant moins de temps pour avancer réellement. 

Quelle que soit l’échelle. 

Comment la multiplicité des projets tuait ma créativité

Regardons, par exemple, mon activité solo de production de contenu pour Mille Mentors. 

La production d’une vidéo pour la chaîne Youtube implique un temps d’idéation pour trouver de quoi je vais parler, puis un temps de recherche pour trouver un angle et créer le packaging (le titre et la miniature, qui sont une forme de promesse que la vidéo devra tenir). Vient ensuite le temps de l’écriture, pour tenir la promesse du packaging, la recherche de séquences visuelles pour illustrer les concepts, puis le tournage, et le montage avec ses innombrables aller-retours et ajustement, et enfin la mise en ligne. 

Toutes ces phases sont pleines de « trous », soit parce que j’attends le retour de quelqu’un d’autre, soit parce que j’attends d’avoir une idée qui ne vient pas sur commande au moment où je le décide.

J’ai donc tenté de travailler sur plusieurs projets en parallèle : la prochaine newsletter, deux ou trois vidéos, un best-of du podcast, de nouvelles interviews, un petit produit…

Mais plus je fais ça et moins j’avance. 

Lorsque j’écris parallèlement une vidéo, un article et une chronique, chacun de ces textes à son propre rythme, son format, son audience… sans parler des sujets qui ne sont évidemment pas les mêmes  ! 

À chaque fois que je reprends l’un d’eux, je suis obligé de me remettre dans le contexte, de re-réfléchir au sujet, de me représenter mon audience, de relire ce que j’avais déjà produit, et que je vais presque toujours vouloir reprendre … J’ai parfois l’impression d’être Pénélope défaisant la nuit sa tapisserie de la journée.

Une organisation plus efficace

J’ai alors fait évoluer mon organisation : un seul livrable à la fois. Je termine ma newsletter puis je me mets à la prochaine vidéo. Je termine celle-ci avant de me remettre à la newsletter. Et comme ces deux pôles me prennent déjà pas mal de temps, surtout que c’est du temps en marge de ma boite, j’ai mis en sommeil mes autres projets, comme les interviews.

Mais ça pose quand même un problème : on l’a vu, la production d’une vidéo est une activité pleine de temps morts, et d’autre part, l’écriture dépend d’une inspiration qui ne se commande pas. 

La solution est pourtant déjà câblée dans notre cerveau : celui possède deux modes de travail, le mode “concentré” et le mode “diffus”.

Le premier est assez évident : il s’active quand on se concentre sur quelque chose qu’on veut comprendre, apprendre ou résoudre.

Le second profite des temps creux pour créer des connexions entre les différents éléments que nous avons déjà emmagasinés, relier les idées et en faire naître de nouvelles. Il s’active quand on n’est pas concentré. Certains chercheurs l’appellent d’ailleurs «mode par défaut». 

Ça veut dire que, pour apprendre plus efficacement et tirer le meilleur parti de ce sur quoi on a travaillé intensément, il faut ménager des temps de pause à notre cerveau. Et c’est sans doute pour cela que les idées nous viennent souvent à contre temps, en prenant une douche ou en promenant son chien.

Chaque chose en son temps

Bref, ma solution a été d’exploiter ces deux modes en distinguant deux types de projets, deux modes de travail :

Un mode intensif, celui des projets actifs : un projet que je cherche à boucler en livrant quelque chose. Cette newsletter au moment où j’écris, ou une prochaine vidéo quand je l’ai écrite mercredi soir. 

Et un mode diffus pour ce que j’appelle les projets passifs : les projets que je prévois ou que j’espère activer un jour, mais sur lesquels je ne travaille pas activement.

Je les identifie comme tels, je leur ouvre un espace mental, et surtout, un espace concret (un dossier dans mon disque dur, une note sur mon téléphone) pour y accumuler des idées, des informations, des images. 

Ce sont, par exemple, les dizaines de sujets de vidéos ou de chroniques que je développerai peut-être. 

Cette newsletter est ainsi née d’une idée que j’ai eue en conduisant, il y a 3 semaines. J’ai enregistré une note vocale sur la multiplication des temps fixes. Lors d’un arrêt sur une aire, j’ai créé un fichier et complété ma note avec quelques idées à la volée, puis j’ai laissé reposer. 

J’ai ainsi des dizaines, ou peut-être même plus probablement des centaines de fragments d’idées ou d’informations que j’ai capturées au moment où elles viennent dans un seul grand fichier («Fragments et liens à creuser). Je les revisite régulièrement. 

Lorsque un sujet ou une idée commence à prendre de l’épaisseur, que plusieurs fragments s’agrègent ou résonnent entre eux, je crée un fichier dédié que je liste dans une note récapitulative («Idées de contenus»).

Lorsque des idées me viennent ou lorsque je lis quelque chose d’intéressant, je le note et, ce faisant, je suis amené à parcourir, même succinctement, mes fragments d’idées ou ma liste de projets passifs. Cela réactive inconsciemment les pistes de contenus et favorise les associations d’idées. 

Comment je fais plus en faisant moins

Et voici donc comment j’ai résolu mon paradoxe de la productivité créative :

Choisir de n’avoir qu’un seul projet actif à la fois, un seul projet à finir et à livrer, qui bénéficie de toute ma concentration. Y travailler par plages de temps continues et rapprochées, sans passer à autre chose et donc sans perdre de temps à me remettre en condition. 

Et dans le même temps éviter le syndrôme de la page blanche avec le mode passif : ne pas chercher à avoir des idées au moment de livrer, ne pas vouloir contraindre la créativité mais profiter des temps morts que connaît tout projet, grâce ma liste de projets passifs, qui sont des attracteurs d’idées : accumuler la matière préparatoire comme elle vient, jusqu’au moment où le sujet est assez mûr pour devenir le prochain projet actif. 

C’est un peu ma “cuisine à idées” : je fait mijoter ou mariner plusieurs plats en parallèle mais j’évite de faire trois cuissons vives en même temps, sinon je vais finir avec trois plats ratés et brûlés.

Vouloir faire plus mène à moins faire: deux photos côte à côte, l'une d'une marinade, l'autre d'un steak sur le feu

Et maintenant, à vous de jouer. 

Vous vous demandez peut-être que tirer de tout ça ? Surtout que vous n’écrivez sans doute pas de vidéo ou de chroniques, et que vous n’êtes peut-être pas concerné-e par le pilotage de projets stratégiques. 

Ma suggestion c’est de prendre un moment pour revoir votre organisation avec ces lunettes : 

  • Ai-je trop de projets en parallèle, ce qui dilue les efforts et retarde les livraisons ?
  • Est-ce que je peux en “passiver” certains pour me concentrer sur un projet actif et le terminer, ou l’emmener à une prochaine livraison puis le repasser en mode passif ?
  • Est-ce que mes réunions apportent réellement de la valeur ou consomment-elles simplement du temps (pour moi et pour mon équipe) ?
  • Est-ce que je suis en train de confondre activité avec productivité ?

En réduisant le nombre de projets en cours, en simplifiant les réunions, et en faisant confiance à vos équipes, vous pouvez libérer un temps précieux ET améliorer la productivité. Que demander de plus ?

Et si votre activité comporte une part créative, rappelez-vous qu’une idée ne se commande pas, elle se cultive. Faites en sorte que vous ou vos équipes puissent se concentrer sur un projet à la fois, et laissez les idées germer pendant les temps morts. 

Cela semble contre-intuitif, mais moins d’activités peut amener plus de résultats.
Less is more, comme disent les américains. Et, a contrario, plus, c’est souvent trop.

Pour aller plus loin:

Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

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