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Le secret inattendu des équipes performantes

[Cet article a été initialement publié dans la newsletter du 14 novembre 2021]

TL;DR : Prenez soin de la sécurité psychologique de votre équipe, même et surtout à distance

La recherche montre que la clé des équipes très performantes c’est le sentiment de sécurité psychologique : le fait que les membres de l’équipe pensent qu’ils peuvent s’exprimer, demander de l’aide et proposer des idées sans risquer d’être punis, ignorés, moqués ou ostracisés.

Alors, que faire ?

Essentiellement trois facteurs clés jouent : la qualité d’écoute, l’empathie et la réaction quand quelqu’un dit quelque chose de malvenu.

La Harvard Business Review propose dans un article quelques comportements pour favoriser la sécurité psychologique au sein de votre équipe, en particulier si vous êtes à distance :

  • Posez des questions. Vérifiez spontanément comment vont les gens et montrez de la curiosité pour la vie de vos employés en dehors du travail.
  • Montrez de la vulnérabilité. Partagez vos expériences professionnelles et personnelles et encouragez vos employés à faire de même.
  • Développez un sentiment de responsabilité collective. Invitez les membres de l’équipe à participer aux réunions en demandant: Que pensez-vous? Quelle est votre perception de cela ? Que nous manque-t-il?
  • Encouragez le risque. Donnez aux employés la latitude d’essayer de nouvelles idées, de présenter de nouveaux projets ou processus et d’expérimenter à la volée. 

Mais au-delà de ces pratiques quotidiennes, on peut aussi chercher à développer les compétences des managers.

Le cabinet McKinsey a réalisé une étude assez fouillée sur le rôle de la formation des leaders dans la constitution d’un climat de sécurité. Elle apporte quelques idées intéressantes.

Parmi celles-ci, l’idée que le climat de sécurité psychologique est la résultante du comportement des managers les a amené à étudier la manière dont ces derniers sont formés, et ce qu’on leur enseigne dans les programmes de «leadership».

Les auteurs commencent par se doter d’une grille pour évaluer les comportements et les corréler aux déclarations des salariés quant à leur sentiment de sécurité. Ils parviennent à une matrice étonnamment proche du modèle de Karasek et Theorell.

À la réflexion c’est logique puisque ceux-ci cherchaient, à l’inverse, à évaluer les facteurs de stress.

Bref, le quadrant magique c’est donc une combinaison d’exigence et de soutien. Seul.e.s 26% des équipes interrogées décrivent cette attitude chez leur chef.fe mais celles où c’est le cas rapportent majoritairement (72%) un climat positif :

Là où l’article devient très intéressant c’est qu’il se penchent ensuite sur les compétences comportementales qui soutiennent ce type de posture. Les chercheurs en identifient dix (j’adore la 9ème) :

  1. Compréhension des dynamiques de groupe
  2. Compétences en dialogue ouvert
  3. Conscience de soi
  4. Sensibilité culturelle
  5. Qualité des relations en équipe
  6. Écoute active
  7. Intelligence de la situation
  8. Biais inconscients
  9. Humilité situationnelle
  10. Sponsorship

Or, en étudiant les programmes de formation au leadership, on comprend mieux pourquoi seuls 26% des managers ont l’attitude qu’il faut : les compétences les moins présentes dans les programmes sont justement celles qui soutiennent la création d’un climat de sécurité.

Ça doit nous interroger : à quoi formons-nous nos managers ? Et nous même, comme dirigeants, quelles compétences personnelles choisissons-nous de développer ?

Pour aller plus loin :


Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

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