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Bien utiliser les outils du management: trois ou quatre choses à savoir sur vos collaborateurs

[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 30 octobre 2022Abonnez-vous]

J’ai échangé il y a une dizaine de jours avec un jeune entrepreneur qui suivait une formation sur « les fondamentaux du management ».

Curieux, je lui ai demandé ce qu’on lui enseignait, et il m’a expliqué qu’il apprenait à reconnaître les « couleurs » de ses collaborateurs.

J’ai trouvé ça fascinant, et un peu triste en même temps.

Ce que je trouve fascinant c’est le besoin qu’on a tous d’avoir des modèles simples auxquels se raccrocher pour manager nos équipes.

C’est très révélateur de la confusion qui règne autour des responsabilités du manager.

Ce que je trouve un peu triste, en revanche, c’est justement que les dirigeants, et même beaucoup de managers, dont c’est pourtant le titre, ne disposent pas d’une vue claire sur le rôle, le métier, et les outils du management.

Il ne suffit pas de connaître ses collaborateurs pour faire du management

En l’occurrence, je suis désolé de me dire que ce jeune patron croit maîtriser les « fondamentaux du management » parce qu’il repart avec quelques idées, approximatives, sur les cases dans lesquelles ranger ses collaborateurs, et quelques stéréotypes comportementaux à y associer.

Les modèles à quatre couleurs, le DISC, le MBTI, l’Ennéagramme, le modèle Belbin ou la Process Comm sont des outils pour les managers. Pas plus.

« Je suppose qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposez est un marteau, de tout traiter comme s’il s’agissait d’un clou » faisait remarquer Abraham Maslow en 1966.

Trop souvent, j’ai l’impression qu’on confond l’outil et la finalité pour laquelle l’outil a été conçu.

Est-ce qu’on est vraiment conscients des questions auxquelles on cherche à répondre quand on utilise ces modèles ?

Parce qu’on manage des équipes, pas des couleurs.

Et que notre boulot, comme manager, ou notre but comme dirigeant·es, n’est pas de comprendre les collaborateurs mais d’obtenir des résultats.

Attention, je ne dis pas que l’on ne doit pas chercher à connaître nos collaborateurs, et comprendre leurs comportements au travail.

Je dis juste que c’est pas le but du management.

Notre but c’est d’obtenir des résultats de notre équipe, d’atteindre des objectifs.

Des outils, oui, mais bien utilisés

Je vous parlerai la semaine prochaine des 3 choses que vos collaborateurs doivent obtenir de votre part, et nous verrons la place qu’y tiennent les objectifs, mais pour aujourd’hui notre question c’est :

En tant que manager, qu’est-ce que je dois savoir de mes collaborateurs pour les manager, c’est-à-dire pour obtenir les résultats attendus ?

Reprenons à la base :

Une équipe est composée d’humains.

Ils sont tous différents.

Ils ne savent pas les mêmes choses, comprennent les choses différemment, y réagissent chacun à leur manière.

Si je veux obtenir des résultats concordants, avec des personnes différentes, je dois donc adapter mes interactions en fonction des circonstances et des personnes.

Et donc, il est utile de disposer de modèles, ou d’outils, pour penser les interactions.

C’est là la valeur des modèles dont on parlait tout à l’heure.

Mais ce n’est qu’une petite partie de la question.

J’ai un résultat à obtenir, dans un contexte donné. Je vais devoir mobiliser l’intelligence et l’énergie de mes collaborateurs.

Comment bien utiliser les outils du management

Agir avec compétence comme manager, c’est :
– obtenir les (meilleurs) résultats
– avec le moins d’efforts, c’est-à-dire en mobilisant intelligemment les ressources de mon équipe,
– dans les circonstances données.

Pour cela, je dois savoir évaluer :

  1. premièrement, leurs zones de compétence au regard des tâches à effectuer, et leurs facteurs de motivation associés  : qui va s’éclater à apprendre, qui va stresser, qui va s’éclater à montrer sa maîtrise, qui va s’ennuyer devant une tâche trop facile ? Qui aura à cœur de bien faire les choses, par principe, et qui a besoin de voir l’utilité et le sens de cette mission pour s’y appliquer ?
     
  2. Deuxièmement,  je dois connaître leurs conditions de performance au travail : qui a besoin d’un cadre précis et veut tout savoir, et qui est à l’aise dans un contexte flou et incertain ? Qui préfère travailler seul et qui fonctionne mieux en équipe ? Qui a besoin de temps et qui a besoin de deadlines courtes ?
     
  3. Enfin, il faut que je prenne en compte leurs besoins relationnels et managériaux : de quoi ont-ils besoin de ma part ? Qui sera plus à l’aise si je lui laisse du champ, et qui sera plus performant s’il sait que je suis son travail de près ? Qui préfère des signes de reconnaissance publics et démonstratifs et qui s’attache plutôt à la qualité de sa relation avec moi ? Et en termes de communication : qui a besoin de la « big picture » et qui préfère les détails de la première étape ?

Bref, ne confondons pas l’outil et sa fonction.

Notre job c’est de mettre nos collaborateurs en situation d’atteindre collectivement les objectifs.

Pour cela il est nécessaire, ou en tous cas utile et efficace, de bien les connaître.

Les modèles de personnalité peuvent être utiles pour réduire la complexité des humains, et pour se souvenir que tout le monde ne fonctionne pas comme nous, mais ils ne sont ni l’alpha, ni l’oméga du management.

La vraie question à laquelle nous avons à répondre jour après jour, c’est : dans quel cadre somme-nous et qu’est-ce que je peux faire, dire, arrêter ou introduire pour mettre mon équipe dans ses meilleures conditions de réussite.

Et, pour cela, identifier le profil de personnalité ne suffit pas. Il faut entre autres choses, savoir évaluer les compétences, les motivations et les besoins de nos collaborateurs au regard de la situation et de l’objectif.

C’est un tout petit peu plus complexe que de les ranger dans une case.

Pour aller plus loin :

J’aurai pu vous donner des dizaines, voire des centaines de liens sur le management. Après tout, j’ai essuyé les plâtres pendant près de vingt ans avant de commencer à y voir clair et j’ai ensuite formé des centaines de managers. Compte tenu de mon caractère, ça veut dire que j’ai beaucoup lu, beaucoup archivé, beaucoup mis en fiches.

Mais je ne vais pas le faire.

J’en ai déjà parlé ici, je veux construire une synthèse complète sur le management plutôt que de partager des fragments. J’ai donc ce projet de mini livre ou de guide complet à destination des chefs d’entreprises et des dirigeants d’équipes.

C’est pour ça que j’ai lancé l’idée d’un live management.

Le but : me confronter en direct avec vos questions et vos expériences, afin de vérifier que j’ai des réponses claires et complètes à apporter à des situations précises, avant de me lancer dans l’écriture.

Donc, pour aller plus loin, un seul lien : 👉 inscrivez-vous à la masterclass.

Même si vous n’êtes pas dispo le mardi 8 novembre.

D’une part vous aurez ainsi accès au replay et aux documents.

Et d’autre part, si vous êtes assez nombreux à vous manifester tout en n’étant pas libres, je proposerai peut-être une deuxième session à un meilleur moment 😉


Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

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