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7 clés pour mieux refuser le travail en trop

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[Cet article a été initialement publié en deux parties dans les newsletters du 28 novembre et du 5 décembre 2021]

C’est la liberté de dire Non qui donne sa valeur au Oui.

Je ne dis pas assez non.

Et je vois bien autour de moi, dans mon entreprise, chez mes clients, que les dirigeants, les équipes et les managers ont tous du mal avec le Non. Et avec le Oui, d’ailleurs aussi. Je crois que c’est parce qu’ils ont du mal à dire Non à bon escient, et à le dire bien, qu’ils ont aussi du mal à dire Oui clairement.

On devrait s’entraîner à mieux dire Non.

«Non» tout seul.

Pas « J’aurai-bien-voulu-mais-là-tu-comprends-c’est-difficile ».
Non-point-la-ligne. C’est une phrase complète.

On n’a pas l’habitude, il faut libérer son «non».

Je crois qu’il y a 7 portes à ouvrir, comme pour l’enfer ou le paradis :

  1. Il faut d’abord accepter qu’on peut dire non,
  2. et accepter les conséquences du non.
  3. Il faut apprendre à dire non,
  4. et avoir envie de dire non.
  5. On peut aussi ne pas dire non,
  6. et même vouloir dire oui
  7. mais il faut pouvoir dire oui.

Examinons tout ça :

1. Accepter qu’on peut dire non

«Tu peux t’occuper du dossier Balachon ?»
«Non.»
???  <—– tête des collègues. Oh-là-là qu’est-ce qui lui prend ?

Pourtant c’est juste une réponse factuelle. « Tu aimes les tripes ? Non. » c’est pas un dialogue agressif. Alors pourquoi ça le devient dans un contexte de demande de boulot ?

Dans nos sociétés j’ai l’impression que «Non» est devenu quelque chose de légèrement hostile. Alors, au lieu de dire simplement non, on tourne autour du pot, on fait des réponses vagues, ou on procrastine (d’après Neil Fiore, le refus sans confrontation est un des 4 grands moteurs de procrastination).

C’est foireux.

En termes d’efficacité «Oui» ou «Non» battront toujours «Noui-peut-être-faut-voir».

Le demandeur ne sait pas si on a dit oui ou non. Ou, pire, il croit qu’on a dit oui et compte sur nous. Au moins si c’est clairement non, il change ses plans.

Le problème c’est pas le «Non» en soi.

Le problème c’est peut-être ce à quoi on dit non, les conséquences du non pour le demandeur, les raisons pour lesquelles on dit non ou la manière de le dire. Ça fait beaucoup pour un si petit mot. Laissons-le porter juste l’information et traitons le reste nous-mêmes.

2. Assumer les conséquences du refus

C’est difficile de dire non.

Si je dis « Non » à mon collaborateur, il va m’en vouloir et ne plus faire d’effort. Si je refuse cette promotion, ma cheffe ne me proposera plus de prendre des responsabilités. Si je dis non à mon collègue, il va penser que je lui fais la gueule, que je ne suis pas sympa. Si je dis non, on ne va pas m’aimer.

C’est comme si deux plans qui n’ont rien à voir se mélangeaient : le plan du contenu (la tâche, la promotion, l’autorisation demandée) et le plan de la relation.

Et que le plan de la relation prenait toujours le dessus.

Mais est-ce qu’on ne va pas un peu vite en besogne ? Est-ce qu’on n’est pas en train de priver l’autre de sa responsabilité ? Après tout, si mon collègue me demande de prendre un dossier pour lui alors que je suis débordé, que je refuse et que cela crée une tension entre nous, pourquoi serait-ce à moi de porter le poids de cette tension ? Et pourquoi ça ne serait pas à elle de s’assurer d’abord de ma charge de travail, ou de faire en sorte que je puisse facilement refuser ?

C’est la même chose quand je me dis qu’il faut bien que quelqu’un fasse le boulot.

Oui. Et alors ?  

J’ai l’impression qu’on adopte trop légèrement le point de vue du demandeur. Laissons-lui la responsabilité de ses demandes, et de leurs conséquences, même quand c’est un refus. On n’est quand même pas obligé de dire oui à tout ?

En revanche, on peut prendre soin de la manière dont on refuse.

3. Savoir dire non

Ce n’est pas parce qu’on répond non à la demande d’une personne qu’on dit non à la personne.

Je m’explique.

Ce qui rend le refus difficile c’est la crainte de détériorer une relation. Ok. Ça se comprend, c’est jamais très agréable de se voir refuser ce qu’on demande et qu’on estime légitime. On peut facilement penser que l’on est traité injustement, que l’autre ne fait pas d’effort, ou qu’il refuse parce que c’est nous qui demandons. On peut croire que c’est à nous qu’on refuse, personnellement.

Pour éviter ça, prenons le soin de dissocier la demande et le demandeur, la réponse et la relation.

Ça me fait penser à ce que partageait Christian Den Hartigh, un prof de français au collège, il y a quelques années dans une conférence : quand un élève reçoit une mauvaise note, il se sent facilement jugé. Et si elle est mauvaise, cela peut attaquer son estime de soi. Pour lutter contre cette dérive, Christian fait un petit schéma en début d’année : Quatre cercles de plus en plus petits qui se touchent par la base. Le plus grand cercle s’appelle Personne. Le plus petit Copie. Et Christian explique : «En tant que personne, vous avez tous 20/20, toujours. Vous êtes parfaits. Mais moi je ne vous note pas en tant que personne, ni même en tant qu’élève (le deuxième cercle). Et je ne note même pas votre travail d’élève (le troisième cercle). Je note ce que vous me montrez de votre travail d’élève : votre copie. Et même si vous avez 20 en tant que personne, même si vous faites un gros travail d’élève, parfois votre copie ne montre pas ça. Et votre note non plus. Mais c’est la note de votre copie, pas la note de votre personne. »

Alors bien sûr ça demande un peu de technique pour savoir refuser en dissociant la réponse à la demande et la réponse à la relation. Mais ça s’apprend aussi.

C’est pour ça que la communication interpersonnelle est une compétence clé en management.

Et d’ailleurs pas qu’en management, mais en entreprise.

Et d’ailleurs pas qu’en entreprise. Dans la vie.

Cela dit apprendre à dire non ne suffit pas.

Je l’ai fait. Je pense savoir être assertif quand j’ai besoin de refuser et, pourtant, trop souvent je dis oui alors que j’ai déjà trop de boulot et que je devrais dire non.

Je me retrouve ensuite avec des deadlines ou des engagements impossibles à tenir et je stresse, ou je bosse comme un idiot pour sortir d’une situation dans laquelle je me suis mis tout seul.

Et c’est bien là le problème : il ne suffit pas d’intégrer le droit de dire non et de savoir le dire, encore faut-il avoir envie de dire non.

4. Avoir envie de dire non

Peut-être qu’on dit oui parce que c’est flatteur de sentir que les autres ont absolument besoin de nous.

Peut-être qu’on est accro à cette sensation d’être le héros, de sacrifier son équilibre et ses nuits pour répondre à une urgence.

Peut-être aussi qu’on dit oui à des projets ou des demandes plus sympas que celles qu’on devrait traiter si on disait non et qu’on s’en tenait à son programme initial.

Ou peut-être, encore, que dire oui à ce projet en plus nous offre, inconsciemment, de bonnes excuses pour bâcler ou sacrifier les tâches courantes, dans une forme de procrastination cachée.

Je ne sais pas pourquoi je dis oui en dépit de toute logique.

Mais je sais que, si vous êtes comme moi, c’est-à-dire avec une tendance au surengagement, il faut probablement apprendre à nous méfier de notre propension à dire oui, et commencer à vouloir dire non.

D’ailleurs on n’est pas toujours obligé de dire non nous mêmes.

5. Ne pas dire non

Une situation que j’ai vu très souvent, c’est celle où l’on est le récepteur de nombreuses demandes, concurrentes en termes de ressources, de la part de multiples clients (qu’ils soient internes où externes) ou de la part de sa hiérarchie.

La solution dans ce cas c’est parfois de déporter la charge du choix sur le demandeur : présenter nos capacités et le laisser arbitrer.

C’est ce que j’appelle l’option « club utilisateur » parce que c’est ce que j’avais appliqué il y a 20 ans à l’époque ou j’étais responsable d’une suite logicielle pour les criées.

J’avais, face à moi, une vingtaine de clients (des CCI le plus souvent) qui avaient chacun leurs demandes d’évolution du produit. Si je disais oui à l’un je disais non à 19 autres. Plutôt que de gérer ces tensions permanentes j’avais mis en place un club utilisateur où nous construisions la feuille de route avec l’ensemble des clients. Ils venaient avec leurs idées, échangeaient entre eux sur l’utilité et la forme de l’évolution souhaitée ; nous évaluions l’effort requis et, connaissant notre capacité d’évolution pour le semestre, faisions ensemble les arbitrages. Après tout, c’est eux qui payaient ces développements au travers de leur abonnement à la solution.

Ils étaient ravis de cette démarche qui leur donnait la main et moi je n’avais plus à dire non.

Sans créer un club utilisateur, c’est une logique qui peut se transposer facilement dans un contexte hiérarchique :

« Chef, si on veut que mon équipe prenne le projet Azuro, je vois trois options : abandonner le projet Brava, le transférer à l’équipe de Corinne où ils ont les mêmes compétences (mais je crois qu’ils sont bien chargés aussi) ou arrêter Juno à la fin du mois et le livrer en l’état. Comment tu vois les choses, qu’est-ce qui te paraît le mieux ? »

Vous voyez, c’est facile.

Il faut juste accepter que ses choix ne seront peut-être pas ceux que vous préférez

6. Dire oui

Je ne voudrais pas conclure cette réflexion sur le refus en laissant entendre que c’est une fin en soi.

Il faut savoir dire non, mais il faut aussi savoir dire oui, quand c’est pertinent.

Ce n’est pas parce qu’on me le demande que je dois dire oui. Mais, réciproquement, c’est pas parce que je suis débordé que je dois dire non.

Est-ce que cette action qu’on me demande n’est pas justement la raison d’être de mon entreprise ou de mon service ?

Imaginons que je dirige le bureau d’étude ; un appel d’offre tombe qui demande pas mal de travail de mon équipe pour faire le chiffrage. Or nous sommes déjà en retard sur pas mal de dossiers. Dois-je refuser ?

Avant de dire non, considérons trois bonnes raisons de dire oui :

  • après tout, c’est quand même la raison d’être de mon service. L’entreprise cherche de nouveaux clients ; comment peut-elle y arriver si nous ne faisons pas les chiffarges ?
  • si on s’en donne les moyens, on a de bonnes chances de gagner ce contrat qui peut être très rentable.
  • si on gagne ce marché ça nous rapproche de notre stratégie de repositionnement sur ce secteur clé

On voit bien ici que la question clé, avant notre charge de travail, c’est la valeur du projet. C’est d’abord ça qui devrait guider notre réponse.

Cela dit, attention à deux points :

  • Ce oui ou ce non n’ont de sens que si le commerce et la prod font les mêmes arbitrages. C’est une décision collective qu’il faut prendre ici.
  • Attention au coût d’opportunité : si on prend ce projet, il faudra arrêter, retarder ou dégrader d’autres activités ; entre le projet A qu’on devra arrêter et le projet B qui arrive, qu’est-ce qui a le plus de valeur ?

En tous cas li faut parfois dire oui, même si on est débordé. Et pouvoir dire oui à des demandes imprévues, c’est pouvoir reprioriser les activités. Ça veut dire pouvoir les arrêter à moindre coût.

7. Pouvoir dire oui

Si on a décidé de dire oui, il faudra faire de la place dans l’agenda ou libérer des ressources pour ce nouveau projet. Donc arrêter des travaux en cours.

C’est une chose toujours difficile à cause du syndrome de la dépense gâchée. On a déjà investi tout ce temps et cet argent dans le projet X qu’on arrête, quelle erreur !

Une seule solution : n’engager que des chantiers que l’on sait pouvoir terminer à court terme et découper les grands projets en petits lots qui ont une valeur intrinsèque et sont utilisables en l’état.

Ce que j’appelle avoir des «points de fixation» intermédiaires où l’on peut arrêter les travaux et les reprendre plus tard sans avoir à tout recommencer.

Par exemple, si je ne suis pas certain d’avoir le temps d’aller au bout de la recette des lasagnes, je peux déjà faire la sauce bolognaise, que je pourrais toujours congeler si je n’ai pas le temps d’aller plus loin.

Lorsque tous les travaux en cours ont des points de fixation proches, on peut facilement réallouer les ressources pour les mobiliser a tout instant sur les sujets à plus haut valeur. C’est une des clés de l’agilité, dans l’entreprise comme en cuisine.

Sur ces considérations culinaires je vais aller préparer le dîner et je vous  laisse vous entraîner à dire Oui ou Non, clairement et pour les bonnes raisons 😉

Pour aller plus loin :

Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

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