[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 14 mai 2023. Abonnez-vous]
« Pourtant elle faisait du bon travail »
C’est par ces mots que Sophie m’a résumé sa perplexité.
Elle venait de me raconter ses derniers mois et les soucis qu’elle a eu avec une collaboratrice expérimentée, recrutée en début d’année et techniquement très compétente, avec qui les relations se sont peu à peu tendues, et dont elle a fini par se séparer.
Or j’avais répondu le matin même, sur un forum de ma communauté professionnelle, à cette question : « Quelles sont vos méthodes pour gérer les collaborateur.ices sous-performant.es ? ».
Et, le lendemain soir, lors d’un dîner de copains, je me retrouve embarqué dans une discussion sur la difficulté de démontrer l’« insuffisance professionnelle », motif de licenciement légitime mais rarement invoqué car trop risqué aux prudhommes.
Le sujet de la performance, ou plutôt de la sous-performance semble d’actualité cette semaine, et ça méritait bien une chronique.
En théorie, c’est simple
La théorie est pourtant assez simple : pour que tout le monde soit performant, il faut réagir quand il y a des écarts à la norme : on recrute une collaboratrice pour un job, elle ne fait pas le job, on le lui dit, une fois, deux fois, et puis, à un moment donné, on sanctionne le manque de performance.
Pour manager – la performance ou la sous-performance – il suffit donc de deux ingrédients :
une norme de performance
un système de confrontation à la norme
Une norme de performance ça peut être des objectifs à atteindre ou une fiche de poste à tenir.
Un système de confrontation ça peut être un relevé des résultats ou des 1à1 hebdomadaires pour parler de la tenue des missions.
C’est assez simple, en théorie.
En réalité ça se complique, notamment parce que la définition de la norme, de ce qui délimite la « performance », est rarement très claire.
La performance tient aussi au comportement
L’anecdote de Sophie le montre bien : derrière le constat que « pourtant elle faisait du bon travail », on voit poindre la difficulté pour le manager de factualiser son ressenti pour faire du feedback. Et je crois que le cœur du problème c’est la définition de ce qui constitue le « bon travail ».
Les reproches que Sophie avait à faire à sa collaboratrice tenaient beaucoup plus à son attitude qu’aux aspects techniques de son travail, qui était rigoureusement effectué dans les temps. Mais, dans une société de service, la bonne relation avec le client fait partie du « bon travail ».
L’erreur qu’on fait souvent c’est de croire que le travail se réduit à ses tâches ou à ses livrables et de penser que l’attitude est une question de personnalité.
Reprocher son attitude à un collaborateur serait comme de lui reprocher sa personnalité. Et ça, c’est pas bien.
On s’interdit alors de faire du feedback sur des points pourtant tellement critiques qu’ils vont dégrader petit à petit la relation managériale, jusqu’à la rupture. Dommage.
Ce n’est pourtant pas la personnalité qui fait le succès ou la performance, c’est le comportement. Et quelle que soit la personnalité de notre collaborateur, on peut et on doit exiger qu’il ait le bon comportement.
La compréhension des attentes, élément essentiel de la performance
Dans une entreprise de services c’est une compétence que de savoir accueillir la demande, rassurer le client quant au fait qu’il a bien été compris, lui donner le juste niveau d’information. Ça se traduit en « gestes métier », qui sont aussi importants que les compétences en développement logiciel ou en comptabilité, et qui peuvent s’apprendre.
Bien sûr, il y a des comportements qui viennent plus facilement, ou plus naturellement, à certains plutôt qu’à d’autres, en raison de leur personnalité, mais, dans un magasin par exemple, tout le monde peut apprendre à lever les yeux de sa caisse, regarder les gens en face, faire un sourire avant de demander « qu’est-ce que je peux vous servir ? ». Chez Sophie, tout le monde apprend à envoyer un petit mot après un rendez-vous avec un client pour le remercier de son temps, reformuler ce qu’on a compris, ce qu’on va faire et quand le client aura des nouvelles…
Dire « moi je ne fais pas de courbettes, le boulot est fait et si le client n’est pas content c’est son problème », comme je l’ai entendu une fois chez un de mes clients, c’est pas juste un problème de personnalité, c’est aussi un problème de bonne compréhension du job.
Il y a des années, au début de ma carrière de manager, j’avais ancré les trois questions clés de la délégation d’une mission à une personne de mon équipe:
- Est-ce qu’elle a compris ce que j’attends d’elle ?
- Est-ce qu’elle est Ok pour prendre la responsabilité ?
- Est-ce qu’elle est en capacité de le faire ?
C’est ce que j’avais plus tard capturé dans l’acronyme SVP (Sachant, Voulant et Pouvant) qui fait encore les beaux jours des formations en management de Goood.
Or la vingtaine d’années de recul que j’ai sur le sujet m’a appris une chose c’est que la première question est la plus critique, et aussi la plus difficile à vérifier.
Tracer des routes et mettre des balises
Ce n’est pas parce que je l’ai dit que l’autre l’a compris. Et, pire, ce n’est pas parce que j’ai précisé tout ce qui me paraissait important que j’ai énoncé tout ce qui est important.
C’est très souvent en voyant le collaborateur à l’œuvre qu’on se rend compte qu’on n’a pas énoncé une règle qui était fondamentale.
Tellement fondamentale qu’elle était évidente, et donc implicite.
Sauf que les collaborateurs, malheureusement, ne lisent pas dans les pensées.
On illustre souvent le feed-back par la correction de la trajectoire d’un véhicule sur une route, en redressant régulièrement et légèrement le volant. Cette image permet de rappeler qu’il ne faut pas attendre que la voiture soit prête à sortir de la route pour donner des grands coups de volant, ce qui n’est ni efficace pour corriger la trajectoire, ni sécurisant pour les passagers.
Mais on oublie trop souvent que, pour garder la voiture sur la route, il faut quand même qu’il y ait une route ! Une route c’est essentiellement une direction et des bordures. Et, tant qu’on reste entre les 2 lignes blanches, c’est ok.
C’est beaucoup plus compliqué si on roule dans la prairie sans repères ni bordures. Même si on a donné une direction.
Redresser régulièrement le volant
On ne peut pas reprocher à un collaborateur de ne pas suivre la ligne si celle-ci n’est pas clairement tracée.
Enfin, c’est ce que je me disais autrefois. Et c’est un piège.
Pendant des années, je me suis interdit de reprendre le cadre d’une délégation car je voyais mes collaborateurs franchir des lignes que je n’avais pas tracées. Je me disais que ça serait mal vécu par eux si j’intervenais et je ravalais mes critiques. Sauf que tout le monde voyait bien que je n’étais pas satisfait.
Si ça ne va pas, il vaut mieux prendre le temps de s’arrêter pour se le dire. Le temps ne résoudra rien et ne fera même qu’empirer les choses.
Le sujet n’est pas de reprocher au collaborateur de ne pas suivre une ligne invisible. Le sujet c’est d’arrêter la voiture avant qu’elle aille dans le fossé et de dire « excuse-moi, je me rends compte que j’ai oublié de te parler de cette ligne importante qui nous protège contre le fossé et que je trace maintenant ici. »
Ça veut pas dire qu’on doit absolument mettre des bordures partout. En bateau, par exemple, on a parfois des chenaux balisés dans les zones dangereuses ou très fréquentées, mais le reste du temps on avance essentiellement avec des repères à rejoindre et des zones à éviter.
Ce qui compte, au final, c’est que nos collaborateurs sachent ce qui fera qu’on dira « bon boulot », et qu’ils y mettent la même chose que nous, pour éviter une déception mutuelle à l’arrivée.
Et c’est là qu’il est important d’avoir un système de management.
Avoir un système de management pour gérer la performance
J’insiste sur le mot système, c’est à dire un ensemble de pratiques et de cadres qui vont veiller à ce que la délégation se passe bien, ou qui vont permettre d’en parler.
Le 1à1, quand il est couplé avec un processus de délégation et qu’il permet de se parler de ce qui se passe et de ce qui est important, est par exemple, un élément de ce système.
Le framework Scrum, que nous aidons beaucoup d’équipes agiles à mettre en place chez Goood, comporte un autre système, très efficace lui aussi, avec une réunion d’engagement en début d’itération, dans laquelle on vérifie les conditions que devra satisfaire la livraison pour dire que l’équipe a bien fait le boulot, et une réunion de revue des productions, à la fin de la période, pour vérifier que ces conditions sont bien remplies, donner du feedback et ajuster les attentes pour la prochaine période.
Que l’itinéraire soit tracé à l’avance entre deux lignes blanches, ou que l’espace d’initiative soit aussi grand que l’océan, l’essentiel, si on veut avoir des équipes performantes, c’est que la définition de la performance ne soit pas arbitraire.
Donc que le cadre soit posé et tenu, et que la relation soit en crédit d’intention (c’est à dire que les reprises de cadre se font pour le bien du système et de la relation, et pas à charge contre un collaborateur qui a fait de son mieux, en toute bonne foi).
Vos collaborateurs ne donnent pas pleinement satisfaction ?
Est-ce que vous sauriez lister précisément, par écrit, les comportements observables et les résultats concrets qui vous permettraient de dire « Beau travail ! Merci et Bravo » ?
Et, si oui, est-ce que vous l’avez fait ?
Pour aller plus loin :
- SOS Managers en détresse : « Le jour où j’ai manqué de courage managérial »
- The Art of Managing Underperformers — Maybe it’s you, maybe it’s us…
Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.