[Cet article a été initialement publié dans la newsletter du 13 mars 2022]
McKinsey fait beaucoup de publicité cette semaine pour le nouveau livre de trois de ses seniors partners, CEO Excellence.
Le principe de cet ouvrage, très ancré dans la culture et le modèle d’affaire du cabinet qui a inventé le métier de consultant, est de repérer, sur des bases statistiques, les meilleurs dirigeants, puis de les interviewer pour identifier ce qu’ils font qui les distingue de la masse : on en tire alors un ensemble de bonnes pratiques ou recommandations à suivre pour, nous aussi, être parmi les meilleurs.
C’est un schéma très courant et qui peut sembler logique. Qu’on regarde du côté du benchmark (parangonnage en français !) en entreprise, de la modélisation en PNL, ou des biographies de personnes célèbres, l’idée est à peu près la même : regardons ce que font ceux qui réussissent et faisons pareil.
Ça semble tellement logique que c’est souvent ce qu’on me demande, tant comme consultant (pouvez-vous nous donner des exemples d’organisations similaires ?) que comme chef d’entreprise (est-ce qu’on ne devrait pas faire comme xxx ou yyyy ?).
J’ai tendance à résister.
Peut-être que c’est mon caractère de cochon qui refuse de rentrer dans le moule, mais je trouve au moins quatre défauts à cette manière de raisonner:
- un effet Heisenberg probable
- une suspicion de biais du survivant
- une confusion entre conditions nécessaires et suffisantes
- une certaine perplexité quant à l’intention même de la démarche
C’est difficile d’observer la réalité d’une entreprise
Le principe d’incertitude d’Heisenberg, formulé en 1927 en physique quantique peut se traduire dans la vie courante par l’idée que l’observateur modifie la réalité observée et qu’il est impossible de connaître simultanément et entièrement l’ensemble des dimensions d’un phénomène par l’observation.
Qu’est-ce que je dis ?
Je dis que la description des actions d’un dirigeant (ou de tout autre personne) ne permet pas d’acquérir sa compétence car ses actions sont intrinsèquement liées à la situation.
Ses résultats découlent de sa capacité à décider et agir de manière adaptée dans le contexte qui est le sien : son entreprise et la culture de celle-ci, son marché, le timing, les positions relatives des autres acteurs, sa relation personnelle aux parties prenantes…
Le même dirigeant, placé dans un autre contexte aurait peut-être échoué lamentablement.
C’est l’histoire malheureuse de Ron Johnson, l’ancien patron du retail chez Apple qui, arrivé chez JC Penney tout auréolé du succès des Apple Stores, tenta d’appliquer les mêmes recettes et faillit couler le distributeur low cost.
Il y a un tout petit nombre de gens qui savent répéter le succès dans des conditions différentes.
Ils y parviennent parfois en ayant l’intelligence de savoir quel jeu de conditions leur permettent d’exceller, et en sachant les repérer ou les créer dans différents contextes, parfois en sachant analyser les exigences de la situation et en y adaptant leurs stratégies.
Dans les deux cas, il y a très peu de chance que la transposition de leurs choix dans un autre environnement fonctionne.
Un problème de validité des conclusions
Mon deuxième point de doute concerne l’échantillonnage : la plupart de ces leçons du succès oublient de nous dire combien d’autres acteurs ont fait les mêmes choix et ont échoué.
Le biais du survivant a été caractérisé pendant la seconde guerre mondiale quand un statisticien s’aperçut que les renforts de blindage là où les avions avaient le plus d’impacts de DCA ne faisaient que renforcer les parties non critiques. Les avions touchés dans les parties critiques ne revenant tout simplement pas !
Ici c’est la même chose. Si seules quelques entreprises à succès ont telle pratique, ce n’est peut-être pas parce que c’est le secret de leur réussite mais parce que toutes les autres qui ont essayé sont disparues.
Pour pouvoir réellement tirer une conclusion il faudrait s’assurer que c’est un facteur différenciant entre le succès et l’échec : toutes celles qui l’ont réussissent et aucune de celles qui sont mortes ne l’avaient.
Nécessaire, mais pas suffisant
Il me semble également y avoir une confusion entre les conditions nécessaires et suffisantes.
Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk… la plupart des entrepreneurs à succès sont de très gros travailleurs. Mais est-ce leur secret ?
Est-ce qu’il suffit de travailler 75 ou 100 heures par semaine pour réussir ? J’en doute. On peut passer 100h par semaine à faire des trucs idiots.
Est-ce qu’en revanche on peut imaginer réussir en travaillant de temps en temps et sans faire de sacrifices ? J’en doute également.
C’est sans doute une condition nécessaire, mais pas suffisante. On revient au principe d’Heisenberg : pour reproduire le succès c’est tout un ensemble de paramètres qu’il faut reproduire et qui ne peuvent pas être isolés.
Et encore faut-il pouvoir identifier les caractéristiques qui sont liées au succès, sans se tromper sur les liens.
Steve Jobs et Bill Gates ont tous les deux abandonné leurs études. Est-ce que ça veut dire que si vous abandonnez vos études vous allez révolutionner votre industrie ? Pas sûr. D’autant qu’avec 200 000 dropout par an, ça ferait beaucoup.
Dans le meilleur des cas, ça signifie simplement que ça n’est pas forcément un pré-requis d’avoir fait de hautes études.
Ou peut-être que c’est un signe de l’extraordinaire force de volonté de ces hommes qui pensaient avoir raison contre le système et ont travaillé à le montrer.
«Seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’il peuvent changer le monde le font réellement» disait la publicité pour Apple en 1995.
L’arrêt des études comme effet secondaire de leur personnalité et pas cause première de leur succès.
Vous comprendrez pourquoi je reste toujours dubitatif quand on me propose de faire un benchmark ou une learning expedition.
D’autant qu’il me reste encore un question, en admettant qu’on arrive à extraire les composantes du succès de telle autre entreprise : réussir suppose d’apporter au marché quelque chose que les concurrents n’apportent pas déjà, ou pas aussi bien. Or, comment se distinguer en imitant les autres ?
«Soyez vous-même, tous les autres sont déjà pris.» Oscar Wilde
C’est vrai des stratégies d’entreprise comme des stratégies personnelles de réussite.
Pour aller plus loin:
- Un article sur le site McKinsey à propos du livre «CEO Exellence» avec l’état d’esprit et les pratiques des meilleurs dirigeants.
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-mindsets-and-practices-of-excellent-ceos
- L’histoire de Ron Johnson et JC Penney
https://www.lemonde.fr/economie/article/2013/04/09/j-c-penney-n-est-pas-apple_5994782_3234.html
- L’article de Wikipedia sur le biais du survivant, très pédagogique et d’une lecture distrayante autant qu’informative.
https://fr.wikipedia.org/wiki/Biais_des_survivants
- Le livre Toyota Kata, qui fait un peu exception dans la floppée des livres sur le Lean. Mike Rother raconte comment il a, pendant des années, accompagné des fournisseurs dans des learning expedition chez Toyota sans vraiment comprendre ce qu’il voyait. Avec ses clients ils observaient puis reproduisaient un mode d’organisation ou un outil, pour découvrir à la visite suivante que Toyota l’avait entre-temps abandonné pour autre chose. Ce n’est pas l’organisation de Toyota qui faisait son succès mais sa culture d’amélioration continue et il lui a fallu presque 20 ans pour en craquer deux modèles mentaux.
https://amzn.to/35UbeSK
- Les praticiens en PNL sont peut-être ceux qui ont poussé le plus loin la recherche de techniques pour apprendre à reproduire le succès par la modélisation. Robert Dilts en présente les bases dans un bon article pour l’institut Repère
https://www.institut-repere.com/info/la-modelisation-robert-dilts/
Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.