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Le tout et la partie

[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 27 juin 2021. Abonnez-vous.]

Cette semaine, une discussion autour du barbecue avec mon voisin et néanmoins ami Charles m’a fait réaliser qu’on ne parle pas assez de la nature quantique du management.

Car il y a une double nature essentielle dans le management, et ce sont mes lectures digressives sur la physique quantique qui m’ont aidé à le modéliser.

(Et oui, l’avantage d’être un procrastinateur curieux de tout, c’est qu’on lit plein de trucs qui semblent n’avoir aucun rapport avec le boulot et que, de temps en temps, ces détours sont éclairants.)

Donc aujourd’hui on va faire un détour par la physique (très très vulgarisée, je vous rassure) pour mieux comprendre le management. Mais d’abord, remettons-nous en contexte managérial.

Cette semaine Charles me dit « C’est curieux les obsessions managériales selon les entreprises » (la sienne vient d’être rachetée par un groupe américain et Charles est passé de patron à salarié). « L’autre jour j’avais un problème avec un gars et mon nouveau boss me demande si j’ai un One-on-One avec lui. Visiblement dans cette boite le 1à1 est la réponse standard à tous les problèmes. Quand je travaillais chez [grande ESN française] c’était plutôt la gouvernance – qui décide quoi. On fonctionnait en équipes projet et c’est la gouvernance qui était l’obsession pour résoudre les problèmes.»

Ça a résonné avec une remarque de ma chère et tendre après la publication du deuxième épisode du podcast : « vous parlez des outils du manager mais j’ai l’impression que c’est surtout le 1à1 votre outil de management à tout faire ». C’est en partie vrai et je lui avais répondu que les autres outils comme le feedback, le coaching de performance et de développement, le plan de progrès et même les délégations nécessitent le 1à1 pour être mis en place ou suivi dans le temps et que c’est donc pour ça qu’on lui donne autant d’importance.

Mais la discussion avec Charles m’a fait réaliser que ce n’est qu’à moitié vrai et que l’on passe sous silence une autre dimension du management tout aussi critique et tellement évidente que, dans mes propos, j’ai pu avoir tendance à la considérer comme acquise : une équipe c’est à la fois un groupe et des individus. Il faut s’occuper des deux. Et pour ajouter à la chose, le management n’est pas juste la somme de la gestion du groupe et de la gestion des individus ; c’est plus complexe.

C’est là que la physique quantique va nous donner un éclairage intéressant.

Si je me souviens bien − et si j’ai pas trop mal compris −, la physique quantique est littéralement née vers 1900 quand Max Planck a essayé de mesurer le rayonnement des corps noirs et que ses calculs l’ont amené à modéliser l’idée de quanta de lumière mais c’est Albert Einstein qui, en 1905, va en poser l’hypothèse centrale : la lumière se comporte à la fois comme une onde et comme un flux de particules mais ne se réduit ni à l’un ni à l’autre. Pour l’anecdote ça va quand même lui valoir le prix Nobel.

Pourquoi est-ce fondamental ? Parce que ça permet de comprendre pourquoi, selon l’expérience et l’appareil utilisé, on peut vérifier à la fois des comportements de la lumière qui s’apparentent à ceux d’une onde (ex: elle se propage dans toutes les directions simultanément) et des comportements qui s’apparentent à ceux d’un flux de particules (ex: elle a une trajectoire linéaire), alors qu’ils sont intrinsèquement contradictoires.

En fait ce que postule Einstein c’est que ce ne sont que des projections. L’image généralement utilisée est celle d’un cylindre.

Lorsqu’on projette un cylindre dans un plan perpendiculaire à son axe, il apparaît comme un cercle. Lorsqu’on le projette dans n’importe quel plan parallèle à son axe, il apparaît comme un rectangle. Et il possède en effet à la fois des propriétés du cercle (un diamètre, une symétrie axiale) et des propriétés du rectangle (une longueur, une symétrie orthogonale).

Mais le cylindre n’est ni un cercle ni un rectangle et si on peut utiliser les propriétés du cercle pour trouver le centre et calculer le diamètre, ce sont des simplifications qui ne permettent pas de tout résoudre. La surface d’un cylindre n’est ni celle du cercle, ni celle du rectangle (PS: c’est la circonférence du cercle multipliée par la longueur du rectangle).

C’est la même chose en management : une équipe (et par extension une entreprise) est simultanément unique et multiple. Elle présente à la fois les caractéristiques d’un corps unique qui réagit comme un tout et celles d’un ensemble d’individus qui réagissent individuellement.

Et le prisme que l’on prend pour regarder cette équipe masque presque instantanément l’autre dimension. Un peu comme la fameuse image de William Hill « Ma femme et ma belle mère. Elles sont toutes les deux dans ce portrait – trouvez-les »

Pour en revenir aux étonnements de Charles ou de mon épouse, notre palette d’outils managériaux doit nous permettre de nous occuper à la fois des personnes et du groupe.

Car les salariés n’ont pas qu’une relation 1à1 avec l’entreprise. Ils font partie d’une équipe ou d’une organisation qui a un rôle, des activités et au sein de laquelle ils ont eux-même un rôle et des activités. Et c’est même pour ça qu’on les paye !

Donc, soit l’organisation du travail découle de la structure et des méthodes employées (exemple : les équipes de développement agile qui travaillent en Scrum) et le manager peut porter son attention essentiellement sur les personnes, leurs motivations et compétences, leurs interactions dans le système.

Soit l’organisation du travail dépend du manager et ce n’est pas le 1à1 qui doit y servir.

Je vous ai fait un tableau simplifié des outils du manager. C’est une vue simplificatrice et donc fausse mais qui vise à mieux montrer la place du 1à1 dans l’ensemble des actions du manager.

Il faut lire ce tableau en gardant à l’esprit que chaque organisation est différente et qu’il faut adapter les outils et les rituels pour répondre à la fois aux besoins de l’organisation et aux besoins des gens qui y travaillent.
En fait c’est même plus complexe encore car les doubles logiques qui existent simultanément sans s’opposer (Edgar Morin a forgé le terme de dialogies) sont nombreuses et créent d’innombrables injonctions qui semblent contradictoires : on doit répondre à la fois aux exigences d’aujourd’hui et de demain, être semblables (pour appartenir) et différents (pour exister), satisfaire les besoins de l’entreprise et des salariés, innover (et donc faire des choses nouvelles, risquées) et être performant (et donc emprunter des chemins connus et sûrs).

Ces contradictions peuvent être épuisantes mais l’analogie avec la physique quantique peut nous aider à les dépasser : ce sont des projections limitées dans des plans différents et elles ne peuvent être résolues qu’en échappant à la dialectique (A ou B) pour entrer dans la dialogie (A et B).

Et comme nous n’avons pas les outils intellectuels pour penser simultanément les contraires, la seule alternative me semble être de garder à l’esprit que si chaque dimension est utile, aucune n’épuise le sujet du management et qu’il faut constamment faire l’aller-retour entre le groupe et l’individu, le particulier et le général, et ajuster progressivement le tableau par toutes petites touches.

« This is not rocket science » disent souvent les américains pour traduire l’idée qu’une idée n’est pas si compliquée. En l’occurrence peut-être que si 🙂

Pour aller plus loin :


Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

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