Accueil » Blog » Gérer l’urgence et le court terme sans sacrifier la stratégie

Gérer l’urgence et le court terme sans sacrifier la stratégie

[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 18 septembre 2022Abonnez-vous]

«Franchement, en ce moment, tu ne crois pas qu’on a des trucs plus importants à faire ?»

Sous une forme ou une autre, j’ai entendu cette phrase au moins 3 fois au cours des deux dernières semaines.

C’est assez naturel. Quand la facture d’énergie va être multipliée par trois et détruit la rentabilité, quand le principal client déménage son activité ou quand on reçoit démission sur démission dans son équipe, on est facilement pris de panique.

L’urgence prend le pas sur tout et les projets à moyen ou long terme semblent dérisoires.

La RSE, la restructuration du SI, la réorganisation des flux, la sécurité dans l’atelier, la protection des données, la marque employeur… franchement, vous ne croyez pas qu’on a plus important à gérer, en ce moment ?

Pourtant je crois que ça serait une erreur de tout sacrifier à la situation immédiate.

Face à l’urgence de la crise, il faut rester focus sur l’après et sa stratégie d’entreprise

Vous connaissez sans doute la fameuse matrice d’Eisenhower (urgent vs important). Le quadrant Urgent ET Important est celui de la crise.

Alors, bien sûr, il faut gérer la crise. Mais il ne faudrait pas sortir d’une crise pour en affronter une autre, celle de l’impréparation de la suite.

Car la crise c’est aussi de l’important qui est devenu urgent faute de s’en être occupé à temps.

Du coup, comment faire pour garder la capacité à investir l’important de demain quand on est en pleine crise qui mobilise toutes les énergies sur des sujets immédiats ?

Dit autrement, comment gérer l’urgence et le court terme sans sacrifier la stratégie ?

Je vois 5 cinq points clés :

1. Admettre la situation et rester calme.

S’adapter pour faire face à l’urgence va nécessiter de faire des choix tranchés, et deux comportements opposés nous en empêcheraient : ignorer les nouvelles réalités ou céder à la panique. Comme je l’évoquais dans ma dernière chronique, notre job va être d’orienter l’action collective. Il est donc nécessaire de reconnaître que la situation est tendue et de donner des lignes claires pour que tout le monde reste concentré sur les priorités.

2. Ne pas déserter l’horizon stratégique.

La tentation serait de tout concentrer sur les priorités de court terme. Comme je l’ai expliqué plus haut, je crois que c’est une erreur. Même si ce n’est que 10, 5 ou même 1% de nos ressources, il faut continuer de travailler aussi pour l’après. Garder une capacité stratégique même au pire de la bataille c’est sans doute ce qui fait la différence lorsque la tempête est passée.

3. Réduire les priorités à 1.

Lorsque l’on est en pleine tempête, il n’est plus temps de s’éparpiller.

Si on ne peut consacrer que 10 ou 5 ou 1 % de nos ressources au plan stratégique, le seul moyen d’avoir un peu de résultat, c’est de tout miser sur une seule et même poussée.  Ça veut dire choisir une unique priorité, un unique projet, choisi parce qu’il a le meilleur potentiel stratégique.

Et l’idéal, à rechercher en priorité, c’est d’aligner les tactiques à court terme sur un axe stratégique à long terme.

Par exemple, face à la crise énergétique, la stratégie à long terme de l’entreprise peut être la frugalité, la diversification des sources d’énergie, la montée en gamme pour absorber les surcoûts mais elle ne peut pas suivre ces trois pistes simultanément et gérer l’urgence actuelle.

C’est bien le rôle du dirigeant dans la crise de garder la tête froide, de donner le cap, et d’organiser l’ensemble des axes de travail à court terme en affichant clairement leur portée tactique ou stratégique, afin que les expédient de gestion de crise n’obèrent pas les capacités de rebond.

4. Penser clients.

La valeur d’une entreprise sur le temps long sera toujours plus ou moins corrélée avec la valeur qu’elle crée pour ses clients. En pleine crise, on est parfois amenés à devoir faire des choix difficiles et sacrifier des actifs ou des résultats durement acquis. Dans le doute, toujours garder en ligne de mire la création de valeur pour les clients.

Quel arbitrage nous permettra le plus longtemps de continuer à servir nos clients ?

5. Faire de l’Aïkido.

J’ai brièvement fait de l’aikido quand j’étais ado et j’en ai retenu ceci : plutôt que s’opposer à la force de son adversaire et encaisser un choc violent, il est plus intelligent de pivoter légèrement, accompagner le mouvement de l’assaillant et retourner ainsi sa propre force contre lui en s’en servant pour le propulser en avant.

Je crois que ça vaut aussi en entreprise. Appliqué ici, ça signifie reconnaître la nouvelle réalité de la crise et pivoter dans sa stratégie pour faire de la nécessaire adaptation une nouvelle force pour demain.

Il est par exemple évident que, si difficile que soit l’ajustement d’un modèle industriel à un monde d’énergie chère, il permettra aux entreprises qui auront su s’adapter pour consommer moins, d’avoir pris une longueur d’avance dans la réponse aux enjeux RSE.

Un ancien président national du CJD, Gontran Lejeune, avait partagé une histoire de l’entreprise familiale qu’il dirigeait avec son frère qui illustre bien cette idée.

Leur métier c’est l’abattage de volailles qu’ils distribuaient essentiellement à des rôtisseurs sur les marchés. Lors de la crise de la dioxine, à la fin du siècle dernier, toute la filière s’est arrêtée.

Leur entreprise était en danger. Jusqu’à ce qu’ils aient l’idée, en regardant leurs clients qui n’avaient plus rien à vendre, de chercher d’autres produits à proposer aux rôtisseurs. Et qu’ils élargissent leur gamme au cochon de lait et aux travers de porc.

Vous n’aurez peut-être pas cette intuition géniale mais ne cédez pas aux pressions de votre équipe qui voudra peut-être tout sacrifier.

Être Churchill, plutôt qu’Hitler…

Lorsque Churchill présenta son cabinet, pendant la guerre, un député de l’opposition voulu s’élever contre le maintien du ministère de la Culture, en s’écriant : « Vous croyez qu’Hitler perd de l’argent avec la culture ? ».  

Et Churchill de lui répondre : « Mais si nous faisions tout comme Hitler, pourquoi nous battons-nous ? »

Pour aller plus loin :

  • Une seule priorité dans la crise, et une seule recommandation cette semaine : Les 4 disciplines de l’exécution. Un excellent livre de Chris McChesney, Sean Covey (le fils du Dr Covey des 7 habitudes), et Jim Huling. Un ouvrage très pragmatique et concret sur la manière de piloter ses équipes dans une situation de crise. 

Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.

Retour haut de page
%d blogueurs aiment cette page :