[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 12 Juin 2022. Abonnez-vous]
Je suis tombé récemment en plein milieu d’une conversation d’entrepreneurs sur les compétences clés du dirigeant.
C’est une question importante.
Hard skills ou core skills ?
Imaginons que vous envisagiez de créer votre boîte, de quitter la sécurité (très relative, IMO 😉 ) d’un emploi salarié dans un grand groupe.
Vous hésitez, c’est normal. Ça vous angoisse un peu. Avant de vous lancer, il vaudrait peut-être mieux être sûr que vous avez « ce qu’il faut ».
Ou alors vous avez monté votre boîte depuis 4, 5 ans. Vous avez vos premiers clients mais vous sentez bien que c’est dur, qu’il vous manque des clés ; vous avez le sentiment de tâtonner à l’aveugle. C’est frustrant. Il faudrait peut-être que vous vous formiez.
Dans l’une ou l’autre de ces situations, ça serait utile d’avoir une carte précise des compétences à acquérir.
Et puis, c’est exactement pour ça que j’ai créé Mille Mentors.
Je me suis donc incrusté dans la discussion.
Le débat portait sur la question de savoir si le dirigeant doit maîtriser certains hard skills essentiels (marketing, vente, finance…) ou si le management est la compétence racine qui permet d’acquérir indirectement toutes les autres : je ne connais rien en marketing mais je manage un.e responsable marketing.
Pour moi la question est mal posée car je devrais toujours faire avec les ressources et les nécessités de la situation. Et celles-ci seront différentes pour chacun de nous.
Ça se voyait d’ailleurs dans la discussion, qui tournait en rond. L’un des dirigeants expliquait la réussite de sa boite par sa compétence de vendeur qui lui avait permis de structurer toute la force commerciale, tandis que son interlocuteur avait échoué à devenir bon vendeur et avait recruté une commerciale qui avait apporté de nouvelles idées à sa stratégie et qu’il avait fini par associer au capital. Tout le monde avait un avis différent sur les compétences indispensables.
Ça illustre parfaitement ma conviction qu’il n’y a autant de façon de réussir que d’entreprises et d’entrepreneurs.
Nécessité étant mère de l’invention, celui ou celle qui n’est pas à l’aise avec la vente « dans le dur » construira une entreprise et un business model qui n’a pas besoin de prospection à froid.
Une stratégie adaptée à ses propres compétences clés
Cela m’a rappelé un excellent bouquin que j’ai lu il y a une quinzaine d’années : PME, les stratégies du succès, d’Alain Meunier.
Celui-ci explique que les grands groupes peuvent raisonner à partir de grands absolus comme « le marché » car ils ont les capacités d’adapter leurs moyens à leurs besoins : acheter un opérateur local pour entrer sur le marché sud américain, vendre la branche xx pour se recentrer sur le marché zz qui croît plus vite, ce genre de choses qui sont exclues pour une PME.
Une petite entreprise doit construire sa stratégie à partir de ces compétences clés. Et on ne peut pas déterminer celles-ci de l’extérieur. Il donne un exemple : prenons une entreprise qui fait des sachets d’olives épicées vendues en supermarchés au rayon apéritif et dont le marché est bousculé.
Elle doit s’adapter. Dans quelle direction ?
Peut-être que sa compétence clé c’est l’olive, ses sources d’approvisionnement, ses parfums, sa qualité. Sa stratégie sera nécessairement autour de l’olive, peut-être avec d’autres produits, d’autres gammes, d’autres canaux de distribution. Si en revanche sa compétence clé c’est le marketing de l’apéritif, la compréhension des attentes des clients, la création de recettes originales, ou si c’est la négociation et le placement de produits dans la grande distribution, alors elle aura des stratégies différentes.
Comment identifier sa compétence clé ? En se demandant ce qu’on ne pourrait pas sous-traiter ou acheter sans perdre totalement son sens, son avantage ou ses clients. Est-ce que ce fabricant d’olives pourrait travailler en marque blanche pour un distributeur ? Est-ce qu’il pourrait confier la sélection et l’achat à un spécialiste ? Est-ce qu’il pourrait embaucher un consultant pour élaborer les recettes ? L’examen de ces questions fait émerger la compétence clé, et donc les options stratégiques autour d’un point de pivot.
Le livre raconte l’histoire d’une PME savoyarde qui faisait des cordons, des cordelettes et des lacets. Dans un marché apparenté au textile où toute la concurrence arrivait de Chine, le choix fut fait de se repositionner. Ayant compris que le cœur de leur métier, la partie non sous-traitable c’était le tressage de fil, les dirigeants de cette PME ont pu explorer les applications du tressage où la fabrication française était un avantage plutôt qu’un handicap et se sont reconvertis dans les cordages d’alpinisme et les cordelettes de sécurité.
Est-ce que vous voyez la symétrie avec notre discussion sur les compétences clés du dirigeant ?
Le coeur de métier d’un-e dirigeant-e ?
De la même façon que notre PME ne peut pas du jour au lendemain décider d’être plutôt dans tel marché ou tel métier parce qu’elle doit faire avec ses ressources humaines et matérielles existantes, de la même façon comme dirigeants ça ne nous est pas très utile de savoir qu’il faudrait être très bon en vente ou en finance ou en marketing si on ne l’est pas.
Vous allez me dire qu’on peut se former.
Oui, bien sûr, on peut, et on doit se former. Mais ça prend du temps, on va faire beaucoup d’erreurs et on ne sera jamais excellent dans un domaine pour lequel on a peu d’attirance.
Le mieux est sûrement de construire notre manière de diriger autour de nos points forts et d’acheter ou de sous-traiter le reste.
Il faudra quand même acquérir les bases ou les grandes clés de lecture en marketing, en commerce, en finance, en RH … etc pour mieux savoir demander ce dont on a besoin et pour mieux évaluer l’aide qu’on sollicite mais, ça, c’est justement l’idée de Mille Mentors et ses interviews.
Du coup, pour revenir à notre question initiale, est-ce que ça veut dire qu’il n’y a pas de compétences particulières à développer pour devenir de meilleurs dirigeants ?
Si, il y en a. Ce sont les compétences liées à la position spécifique du dirigeant, son cœur de métier.
Et, pour identifier ce cœur de métier, je vous propose d’appliquer la méthode d’Alain Meunier : quelles sont les activités du dirigeant que celui-ci ne peut pas acheter ou déléguer sans perdre son sens et sa valeur ? Puis, partant de là, quelles sont les compétences à travailler ?
J’ai mon avis sur cette question mais je vais vous proposer une expérience.
Donnez-moi votre avis en commentaire : qu’est-ce qu’un.e patron.ne ne peut pas acheter ou déléguer, qui est donc son cœur de métier ?
La semaine prochaine je ferai une petite synthèse de vos retours et je vous donnerai ma réponse. J’ai identifié une activité centrale et 8 compétences clés pour y exceller.
PS: j’attends vraiment vos réponses 😉
Pour aller plus loin :
- PME : les stratégies du succès – Guide d’analyse stratégique, par Alain Meunier chez Dunod.
Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.
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