[Cette chronique a d’abord été publiée dans la newsletter du 11 septembre 2022. Abonnez vous.]
Être responsable, c’est très particulier comme position.
Ça veut parfois dire assumer les conséquences de décisions que l’on n’a pas prises. Gérer des crises que l’on n’a pas provoquées.
La guerre éclate en Ukraine, les prix de l’énergie flambent, et d’un coup le business plan de l’entreprise tombe à l’eau ?
Pas de bol mais c’est à moi d’assumer.
Ça peut sembler très injuste, mais c’est une réalité du job.
Et plus fréquente qu’on ne le souhaiterait.
Dire « C’est pas ma faute » ne permet pas d’avancer
En Mars 2020, quand Emmanuel Macron a annoncé le confinement, nous étions en train de boucler notre premier trimestre bénéficiaire depuis le lancement de notre plan de redressement ,1 an plus tôt.
On a eu un peu l’impression de se faire couper dans notre élan au moment de remporter la victoire. Et, évidemment, la suite de l’année s’est beaucoup moins bien passée.
Alors on peut râler, on peut pleurer, on peut se dire « c’est pas ma faute » ou « je n’y pouvais rien » … ça permet parfois d’évacuer son émotion mais c’est pas très utile.
D’ailleurs, pour en revenir au Covid, le Président de la République non plus n’y pouvait rien. Il a, lui aussi, géré une situation qui lui tombait dessus.
Personne n’avait envie de l’entendre se plaindre. On avait envie qu’il agisse.
Et c’est pareil pour nous.
C’est ça le job du chef, dans la crise. Prendre la responsabilité de l’action collective.
Même face à une situation imprévisible, même face à un problème inévitable, même lorsqu’il n’y a que des mauvaises solutions et des coups à prendre.
Vous allez me dire que je dramatise, que la guerre en Ukraine ou la pandémie de Covid-19 sont des phénomènes singuliers, extra-ordinaires.
Je vous répondrais que chaque crise est unique, certes, mais que l’existence des crises est courante, régulière même.
En management, gérer les crises est notre responsabilité
Depuis que j’ai co-fondé Goood en 2004 on a eu Lehman Brothers, la crise de l’euro, la séquence infernale grèves-gilets-jaunes-covid, la crise énergétique… mais aussi de petits événements, à l’échelle du monde, qui était des crises pour nous : des accidents de la vie chez des collaborateurs clés, des démissions surprises, des débauchages, des conflits….
«Telle est la vie : tomber sept fois et se relever huit fois» dit le proverbe japonais.
C’est même ça qui nous fait grandir.
Chaque crise met à l’épreuve notre organisation et notre management.
La surmonter peut nous permettre d’apprendre et d’améliorer l’entreprise… jusqu’à la prochaine crise. Qui sera nécessairement plus forte, d’ailleurs, car sinon on ne l’aura même pas perçue comme une crise.
Ça me fait penser à ce qu’écrivait Libby Purves dans Comment ne pas être une mère parfaite : « petits enfants petits soucis, grands enfants grands soucis ». C’est la même chose avec les entreprises.
Mais, avez-vous bien perçu la grande leçon de ce constat ?
C’est celle-ci :
Ce n’est pas parce que quelque chose est imprévisible, et inévitable, que cela nous absout de nos responsabilités.
Or, si nous sommes responsables, quelle est notre responsabilité, concrètement ?
Comment nous préparer à des crises inévitables et imprévisibles ?
Trois aspects pour mieux gérer les crises en management
Je crois que ça tient en trois mots : prévention, contention et réaction.
1. Prévention
La première chose à prendre en compte c’est qu’il y a des «imprévisibles imprévisibles» et des «imprévisibles prévisibles».
La pandémie de Covid-19, un scandale médiatique suite à la faute d’un de vos collaborateurs qui a pété un plomb ou la foudre qui tombe sur le lieu de votre mariage deux jours avant, ça ne faisait pas partie des scénarios envisageables. C’est un véritable «imprévisible imprévisible».
A contrario, il y a des «imprévisibles prévisibles».
La démission d’un collaborateur, le retournement de cycle économique ou même une cyber attaque ne sont pas des phénomènes que l’on peut éviter. Ils s’imposent à nous.
Et il est difficile de prévoir si, et à quel moment, ils vont nous tomber dessus. Pour autant, on sait qu’ils risquent d’arriver, et qu’ils sont même probables.
Notre responsabilité n’est alors pas seulement d’avoir la bonne réaction quand ils se produisent. C’est aussi d’y préparer l’entreprise.
Car on le peut.
Quand on parle de risque, j’aime bien rappeler cette équation :
Risque = Aléa x Impact
Ça nous invite à évaluer la probabilité que le problème survienne, l’aléa, et les conséquences s’il survient, l’impact.
Et quand on sait que le risque existe, être responsable c’est prendre des précautions.
C’est pas toujours possible mais on peut parfois limiter l’aléa, agir préventivement pour réduire les chances que la situation arrive.
C’est difficile pour les retournements de cycle économique, c’est en revanche faisable, et donc de notre responsabilité, de mieux protéger nos systèmes contre une cyber attaque.
En management c’est pareil. On ne peut pas prévenir un accident de la vie dans la famille du collaborateur, mais on peut agir sur les facteurs de démotivation au travail.
C’est le volet Prévention.
2. Contention
On peut ensuite limiter l’impact des crises prévisibles.
Préparer des plans B. Développer des scénarios alternatifs et éliminer ou réduire les éléments critiques de notre organisation.
En anglais on parle de SPOF, les dominos «Single Point Of Failure» qui, s’ils tombent, suffisent à eux seuls à faire tomber tout le système : le collaborateur qui est le seul à savoir encore dépanner tel équipement critique vieillissant, l’unique point de contrôle sécurité, le serveur sur lequel tournent toutes les données.
On ne pouvait certes pas savoir que la cheffe comptable allait faire un AVC, mais on aurait pu éviter qu’elle soit seule détentrice de la clé pour émettre les virements, et que ça bloque toute l’entreprise.
C’est le volet Contention.
3. Réaction
Enfin, pour tous les risques résiduels dont on n’a pas pu empêcher la survenue, ni limiter les conséquences, notre responsabilité s’exprime surtout dans la réaction à l’événement.
Notre job dans la crise, je l’ai déjà dit, c’est d’assumer la situation et de conduire l’action. De diriger tout le monde. Identifier les options, peser les conséquences, donner une ligne de conduite, sans tergiverser.
On ne sera pas responsable du problème, mais de la réponse apportée.
Pensez, par exemple, au préfet de Seine Maritime, lors de l’incendie de l’usine Lubrizol. Les critiques que lui faisait la presse ne portaient pas tant sur la survenue de l’incendie que sur sa décision de ne pas avoir alerté les habitants en pleine nuit. Je ne sais pas s’il a eu tort ou raison, mais cela montre bien où se situe sa première responsabilité : dans la réaction à la crise.
Gérer des crises et en sortir plus fort
On ne peut pas se préparer spécifiquement à chaque événement particulier mais on peut, et on doit, être vigilant aux premiers signes de fumée et se préparer à devoir faire face à des événements imprévus, à devoir décider et agir dans l’urgence.
Je sais bien qu’imaginer les scénarios catastrophe c’est pas très marrant mais ça peut permettre d’identifier des risques évitables, et ça peut sauver les meubles.
Ça fait partie du job.
Et, pour garder la force de vous relever dans les moments de doute, pensez à ce qu’écrivait Nietzsche dans le Crépuscule des Idoles.
Face à l’adversité, je peux me distraire pour penser à autre chose, ou prendre un narcotique pour soigner la douleur. C’est la voie décadente. Je peux aussi choisir de l’affronter et d’en faire une occasion de renforcer mes capacités.
« Ce qui ne me tue pas me rend plus fort. »
Vous pouvez l’afficher en face de votre bureau.
Pour aller plus loin :
- Le tweet de Nicolas Dufourcq, qui a inspiré cette chronique. Le patron de la BPI appelle les PME à se doter de toute urgence d’un plan contre les cyber-attaques. Un imprévu devenu hélas beaucoup trop prévisible.
- Ma chronique de juin dernier sur les 7 points d’une communication efficace en cas de crise, pour éviter le syndrome du lapin dans les phares.
- Antifragile, la grande œuvre de Nassim Taleb, où il développe cette idée qu’une organisation s’améliore par sa confrontation fréquente aux difficultés
- Une fiche pratique détaillant l’approche de pondération des risques par l’aléa et l’impact. Ça s’adresse aux mairies du Québec mais c’est transposable à tous vos contextes.
Ce texte a été originellement publié dans L’hebdo de Mille Mentors, le petit mail qui fait du bien le dimanche soir : une réflexion comme celle-ci, inspirée par l’actualité de la semaine, puis quelques pépites relevées dans ma veille et une pastille détente. Pour en profiter chaque semaine en avant-première, abonnez-vous.