Le management efficace et bienveillant, pour faire de sa vision stratégique une réalité opérationnelle, avec Cédric Watine

Être un bon manager ce n’est pas être doué avec les gens, c’est avoir construit un bon système de management.

Cédric Watine

Au menu

• Ce qu’on découvre quand on rachète une entreprise
• Comment faire pour que « les roues touchent le bitume »
• Les 4 outils de base du management
• Le piège de l’autorité
• Comment choisir ses managers
• Les 4 erreurs que font la plupart des entrepreneurs :
  • commencer par la vision,
  • passer trop de temps dans leur boite,
  • développer sans capitaliser
  • ne pas assez déléguer

Description

Cédric Watine a 52 ans, il est le dirigeant du groupe Fogepack, spécialiste des machines de découpe et fournitures associées pour les professionnels des arts graphiques et de l’emballage. Après un début de carrière comme contrôleur de gestion, il rejoint en 1998 l’entreprise de son beau-père et, quelques années plus tard la rachète, ainsi que 3 autres entreprises pour constituer ce petit groupe solidement implanté sur son marché. Après le rachat, confronté à la difficulté de faire coller la réalité opérationnelle au business plan, il s’intéresse à l’art de l’exécution et découvre le podcast américain ManagerTools, dont il implante le modèle managérial dans ses entreprises. Le succès est au rendez-vous et cela l’amène à partager ce qu’il apprend.

En 2009 il crée le podcast Outils du Manager avec son directeur d’exploitation. Depuis il a enregistré plus de 250 épisodes de podcast, donné des dizaines de conférences, écrit 4 livres, et créé plus de quinze «form’actions» sur le management, le recrutement, la gestion du temps, la gestion de projet, la résolution de problèmes… Il est aujourd’hui une référence en management pour les centaines de milliers de managers qui le suivent fidèlement.

Dans cet épisode passionnant il revient sur son parcours et partage sa vision du management comme un système pour produire à la fois des résultats, de la rétention et la confiance qui permet de s’absenter et de développer.

Les trois conseils de Cédric

• une ressource : le site OutilsDuManager, en particulier le livre «Le Manager Essentiel» et le forum
• un outil : le 1à1
• une pratique : se générer un moment où on est ailleurs ; joindre un réseau comme l’APM ou le CJD

Références et liens utiles

• Le site OutilsDuManager et le podcast de Cédric Watine
• Le modèle de la courbe en queue de cochon (également en vidéo).
• Le E-Myth de Michael Gerber (pour les anglophones, Audible propose également un enregistrement du séminaire initial de Michael Gerber, excellent)

Repères

0h04:45 Cédric présente ses entreprises, raconte la construction de son groupe, et de sa découverte de la nécessité de compartimenter son temps.
0h14:48 Constat de difficulté à faire réaliser la vision de l’entreprise et découverte de Manager Tools. Mise en place des 1à1, puis lancement du podcast avec Lorry.
0h24:13 Vue d’ensemble du management selon OutilsDuManager : être un bon manager c’est pas être doué avec les gens c’est avoir construit un bon système de management.
0h45:39 Comment choisir le bon manager dans l’équipe ?
0h49:52 Le piège de l’autorité
1h02:55 Le 1à1 c’est ultra structurant pour une boite ; la taille des équipes et l’organisation en cellules.
1h11:08 Les leçons de l’expérience de Cédric – les 3 erreurs que font la plupart des nouveaux dirigeants. Erreur N°1 : croire que la vision suffit.
1h18:16 Erreur N°2 : être en permanence dans sa boite
1h24:38 Erreur N°3: ne pas assez capitaliser sur ses réussites.
1h38:59 Les trois conseils de Cédric pour un.e jeune dirigeant.e

Fiche récapitulative du management selon Cédric

Pour vous aider à ancrer les idées clés de Cédric, je vous ai concocté une petite fiche aide-mémoire.

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Quelques citations de Cédric

« Forcément, comme tout chef d’entreprise, comme tout entrepreneur, j’ai eu cette période où on est plongé dans le quotidien, où on fait tout en même temps, où on est toujours au bord du burn out, mais qui n’arrive jamais parce que on est en général jeune et propulsé par notre enthousiasme. »

« La deuxième grande révélation que j’ai eu dans ma vie de jeune chef d’entreprise, c’est un constat, un petit peu désolant, de difficultés à faire réaliser la vision que j’avais pour l’entreprise. »

« J’ai commencé comme ça à faire des entretiens avec mes collaborateurs chaque semaine pendant une demi heure et, en 6 mois, ça a complètement retourné ma situation »

« Ce qui vous a amené ici ne vous emmènera pas plus loin qu’ici »

Vignettes pour partage sur les réseaux sociaux

Extrait vidéo

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Transcription complète

Bonjour Cédric.

Bonjour Damien, comment ça va ?

Très bien. Ecoute, je suis extrêmement heureux de te retrouver puisqu’on a déjà eu la chance d’échanger sur ton podcast. Je suis très heureux de t’accueillir à mon tour.

C’est bien la moindre des choses. C’est tout à fait normal que rendre la pareille tu es venu deux fois sur le podcast et je pense qu’à chaque fois, tu as dû faire le record de durée du podcast. Il faudra que je regarde, ça a peut être été battu, mais je crois pas. Je crois que tu es toujours le détenteur du titre du podcast, de l’épisode, le plus long sur Outils du  Manager.

On va essayer de battre un autre genre de record aujourd’hui et de faire l’épisode le plus intéressant de Mille Mentor.

OK ben ça va être facile, si c’est le premier.

La question ça va être de tenir dans le temps.

Si jamais je suis détrôné, je reviendrais ; je viendrais reprendre mon titre.

Alors t’as un avantage, c’est que on va parler de management, qui est quand même sans doute le sujet le plus central pour un entrepreneur, un dirigeant, un manager.

Je suis d’accord.

Qu’est ce que je veux dire… Peut être avant qu’on se lance, je t’ai présenté rapidement avant de te donner le micro. Peut être que tu peux quand même nous parler deux minutes de ton expérience de chef d’entreprise. Effectivement, comment est ce que tu en est venu à diriger ces entreprises? D’ailleurs, quelle est ton activité et quelle est un peu la taille de tes entreprises? Ce que tu veux bien nous en dire, mais ça aidera à situer un peu le contexte.

Ouais, aujourd’hui, j’ai trois entreprises, deux entreprises qui opèrent, comme tu le disais, qui sont des entreprises brick and mortar qui opèrent dans le domaine des arts graphiques, de l’emballage. Je vais y revenir. Et puis j’ai une troisième entreprise qui est plus récente. C’est Outils du manager. La vocation d’Outils du manager, tu l’as dit en introduction, c’est de faire gagner du temps à des chefs d’entreprise ou des managers en leur évitant de faire toutes les erreurs que j’ai pu faire dans ma carrière.

Donc, c’est là où je pense que les vocations de notre deux podcasts se rejoignent parfaitement. Sauf que moi, je suis sur l’aspect management uniquement. Moi, mon but, c’est que vous puissiez en deux ans faire ce que j’ai passé dix années à faire avec la stratégie de l’échec et de l’apprentissage. Et donc, voilà la caractéristique d’outils du manager. C’est vraiment d’offrir une approche pragmatique avec des conseils et des mises en application immédiate. C’est vraiment la marque de fabrique que je veux donner à tout ce que je fais chez Outils du manager.

Donc Outils du manager c’est une toute petite entreprise. Il n’y a pas de salarié, je suis le dirigeant. Il y a quelques prestataires qui m’aident sur les aspects techniques et administratifs parce que c’est vraiment pas mon domaine d’activité donc tout ça, ça a été délégué. On grossit assez vite donc, peut être que, à l’avenir, j’aurais un peu plus de management à faire dans Outils du Manager.

Ben oui parce que c’est LE podcast le plus écouté sur le management. En tout cas dans les podcasts en français.

En langue française, oui.

Moi j’ai été très surpris quand je suis, quand tu m’as fait l’honneur de m’interviewe, du nombre de gens qui ont pris contact avec moi dans mes réseaux très éloignés – des cousins, des anciens clients – «ah, je t’ai entendu chez Cédric Watine», ce qui montre très bien le rayonnement de ton podcast.

Génial, c’est que t’as plein de gens en réseaux qui ont envie de progresser, c’est super.

Et puis concrètement, pour finir sur l’entreprise Outils de manager, c’est l’entreprise et le chiffre d’affaires d’Outils du Manager est exclusivement réalisé à travers des formations en ligne, que je propose. C’est à dire, vraiment, le revenu d’outils du manager^, c’est ça, c’est l’apprentissage du management à travers des outils concrets et des mises en application rapides. D’ailleurs, je n’appelle pas ça des formations, j’appelle ça des form’actions pour vraiment, pour moi même, ne jamais oublier de ne pas mettre trop de théories, mais faire surtout du passage à l’action.

Et puis j’ai deux autres entreprises. Tu l’a dit, j’ai commencé à être entrepreneur quand j’avais un petit peu moins de 30 ans, je crois. J’ai 52 ans aujourd’hui et ces deux entreprises sont la résultante de rachats de diverses entreprises. Aujourd’hui, ce sont deux entreprises, l’une qui vendent du consommable et l’autre qui est sur, qui vend des machines et des logiciels pour la création et la découpe d’emballages. On est exclusivement, quasiment exclusivement sur un schéma achat revente, donc c’est de la distribution à valeur ajoutée, c’est à dire avec beaucoup de prestations de conseil et de formation, etc. dans le secteur de la découpe, de l’emballage et des arts graphiques et aujourd’hui, ça représente un peu plus de 35 personnes. Ce ne sont pas des très, très grosses entreprises, mais elles sont assez dominantes sur le marché de niche où elles opèrent. Et très concrètement, mon activité dans ces entreprises aujourd’hui est vraiment de plus en plus une activité de actionnaire visionnaire, on pourrait dire, de moins en moins opérationnel.

Tu as été très, très opérationnel au départ ?

Très, très opérationnel oui, comme très souvent quand quand on démarre en tant qu’entrepreneur ou qu’on rachète des entreprises. Je crois que c’est assez inéluctable. Il y a forcément une période où on se plonge à corps perdu dans dans tous les métiers de l’entreprise parce que c’est une des meilleures manières de comprendre comment fonctionne l’entreprise qu’on vient de racheter. Avant de racheter une entreprise. On ne la connaît pas. On peut faire tous les audits qu’on veut c’est une fois qu’on est dedans qu’on se dit «Ah oui, d’accord, en fait, c’est ça que j’ai racheté». Et donc, oui, j’ai eu cette période. Si je continue sur mon parcours puisqu’il m’a amené peut être à travailler justement sur le management et, à un moment, à avoir envie de transmettre ce que j’avais appris sur le management. Quand j’ai commencé moi, j’étais donc auparavant salarié dans un grand groupe de distribution de fournitures de bureau qui s’appelait à l’épaule Gaspard fournitures de bureau, qui s’appelle maintenant Lyreco. Et j’étais plutôt dans la finance internationale et avec une volonté, un jour, de prendre une direction de filiale. Mais à l’époque, ça n’a pas pu se faire pour plusieurs raisons. Une des raisons, c’est que la direction de l’époque mettait plutôt des commerciaux à la tête des filiales plutôt que des contrôleurs de gestion ou des gens de la finance. Et puis, ça impliquait aussi une expatriation qui était rendue impossible puisque j’avais un de mes enfants qui est né et qui était très, très lourdement handicapé, qui était polyhandicapée. Et pour moi, il était, et pour ma femme il était inenvisageable de s’expatrier  dans ces conditions là. Et puis, donc, je me suis mis à chercher une entreprise à reprendre. Et puis, ce qui est arrivé, c’est que mon beau père de l’époque avait une entreprise et qui devait être prise par son fils, donc mon beau frère, qui a eu un accident. Il a perdu la vie à ce moment là.

Vous n’avez pas été épargnés dans ta famille !

Voilà il y a eu quelques graves graves graves péripéties dans la vie personnelle qui ont fait que je suis d’abord arrivé dans l’entreprise pour l’aider en tant que salarié, mais pour l’aider. Et puis, au fur et à mesure de la découverte de son entreprise, et puisque les frères et beaux frères et belles soeurs de l’époque n’étaient pas intéressés par la reprise, ben à un moment, tout naturellement, je me suis proposé et finalement, comme j’avais fait une analyse du marché des concurrents, etc. Je me suis rendu compte qu’il était plus intéressant de racheter pas seulement cette entreprise, mais trois autres entreprises pour constituer un groupe. Et ça a été le début de ma vie d’entrepreneur.

Donc, comme je disais, on ne sait jamais ce qu’on achète. On le découvre une fois qu’on est, qu’on est à l’intérieur de la boîte parce que ce qu’on voit de l’extérieur, c’est juste le bel emballage, c’est l’effet vitrine. Et puis, quand on rentre, on découvre les tiroirs, les placards, les greniers et puis, aussi, les perles, etc. Et donc, forcément, comme tout chef d’entreprise, comme tout entrepreneur, j’ai eu cette période où on est plongé dans le quotidien, où on fait tout en même temps, où on est toujours au bord du burn out, mais qui n’arrive jamais parce que on est en général jeune et propulsé par notre enthousiasme.

Sauf que moi, j’avais quand même cette contrainte familiale et cette envie de vivre un peu avec ma petite fille puisque on savait qu’elle n’avait pas une espérance de vie très élevée. Et donc ça m’incitait quand même à toujours garder un certain équilibre entre ma vie personnelle, ma vie privée, et puis ma vie professionnelle. J’avais déjà cette volonté de pas me laisser engloutir et envahir par le travail. Et donc moi ma manière de me créer du temps, parce que c’était nécessaire, ça a été d’abord en apprenant à m’organiser. Ce n’était pas du tout mon profil. J’étais quelqu’un de plutôt créatif, qui partait un peu dans tous les sens, pas toujours très concret. Et j’ai découvert les méthodes d’organisation américaines. Et GTD, pour la plus connue, Getting Things Done de David Allen, que j’ai essayé de mettre en place de multiples fois dans ma carrière sans jamais réussir à la mettre en place. Mais disons que les principes de cette méthode là m’ont permis, dans un premier temps, de gagner beaucoup en efficacité et en rapidité d’exécution, en productivité et donc à avoir quand même une vie privée à peu près à peu près équilibrée avec ma vie professionnelle.

Et c’est à ce moment là aussi que j’ai appris à compartimenter les choses. Parce que ça aussi, quand on a un enfant déficient, etc. C’est l’instant présent et ça peut pas être autre chose. On ne peut pas penser à autre chose. On peut pas avoir d’autres choses qui nous interrompent. On ne peut pas avoir le boulot en tête parce qu’il faut être 100% présent. Même si ce n’est pas pour longtemps, il faut être 100% présent. Donc j’ai appris aussi à ce moment là à compartimenter mon temps.

Et puis la deuxième, je dirais la deuxième grande chose qui m’est… La deuxième grande révélation que j’ai eu dans ma vie de jeune chef d’entreprise, c’est un constat, un petit peu désolant, de difficulté à faire réaliser la vision que j’avais pour l’entreprise. C’est à dire que j’étais plutôt, je pense, quelqu’un qui était bon en stratégie, en négociation, en vision. C’est comme ça que j’ai pu acheter des entreprises, alors que je n’avais pas d’argent de côté, c’est à dire en présentant des beaux business plans et des business plan réalistes. Et ça c’est le discours qui convient parfaitement à un investisseur, à une banque, à un comité de direction. Par contre, j’ai assez vite compris que même si j’alignais des beaux chiffres et que j’étais tout à fait rationnel et intelligent dans ma manière de préparer et de présenter le futur de l’entreprise…

La vie, c’est plus compliqué que le tableau Excel.

Exactement. Et ça commence immédiatement à la première présentation où on sent bien que l’attention des salariés de la PME est assez diffuse dans la salle et où on sent pas un enthousiasme énorme au moment où le présente. Bon, soit. Après, on se dit c’est pas grave, ils ont quand même compris dont ils savent ce qu’ils doivent faire ou s’ils savent pas. Je vais leur expliquer parce que c’est quand même moi le boss. Et puis j’ai l’autorité, etc., etc. Bref, j’ai fait pendant plusieurs années ce que j’appelle du mauvais management, du management négatif, c’est à dire du management qui consiste à être très directif, à fliquer les gens, à les reprendre quand il font, à les punir quand ils font des erreurs, à les récompenser, quand ils sont bien dans la ligne.

Mais ce qu’il m’a fallu reconnaître assez rapidement, c’est à la fin de l’année, quand je relevais les compteurs, ils n’étaient pas là où ils auraient dû être et donc il y avait une certaine divergence qui s’est installée dans les plans qu’on avait convenu, je croyais ensemble, au début de l’année et puis ce que j’avais au final.

Ça a duré combien de temps, à peu près, cette période d’illusion.

Je ne saurais pas te dire saurais pas te dire exactement, mais le constat que ça ne marchait pas, il était quotidien. C’est à dire que t’as beau être un peu sûr de toi, intello, un peu sûr la bonne stratégie, capable de la montrer devant des clients, etc. Quand au quotidien, tu es en permanence obligé, soit de faire les choses toi même pour qu’elle soient «bien faites» ou soit d’aller reprendre les personnes et que malgré tout, à la fin de l’année, tu te rends compte qu’ils ont fait tout autre chose que ce qui était prévu alors que, pourtant, t’as mis des règles, t’as fait tout bien sur ta copie, normalement tout aurait du marché, en fait, tu le constate assez vite. La première année, tu dis « ah zut, je ne suis pas dans mes objectifs », la deuxième année à nouveau. Pourtant, tu te dis j’ai la bonne stratégie. Qu’est ce qui se passe ? Et donc, je pense que ça a dû durer peut être 2 ans, quelque chose comme ça. La prise de conscience a été assez rapide. A ben attends, je ne vais pas dire de bêtises. Moi, j’ai commencé à être chef d’entreprise 1999, j’ai commencé à prendre les commandes, j’ai créé mon groupe en 2001 et j’ai commencé à faire les podcasts je crois en 2007 ou …

2009, non, je crois ?

2009, ouais. Donc c’est mes dates repères parce que c’est entre le moment où j’ai créé mon groupe en 2001, et le moment où j’ai fait mon premier podcast, que je me suis rendu compte qu’il y avait un truc qui n’allait pas et que j’ai corrigé le tir.

Et qu’est-ce qui t’a ouvert la porte vers le «corriger le tir», justement ?

Alors je peux te dire exactement. Je ne me souviens pas de la date, mais j’avais decidé,  je savais que j’avais un problème parce qu’au bout d’un moment, tu te dis soit ils sont tous stupides, soit c’est moi qui ai un problème. En l’occurrence, assez vite, je me suis rendu compte que c’était moi qui avait un problème. Je n’arrivais pas à situer exactement. Je me suis dit c’est au niveau de l’exécution. J’arrive pas à faire exécuter ma vision. D’ailleurs, je me souviens que j’avais lu un bouquin qui est pas mal, mais sur lequel aujourd’hui, je serais plus mitigé, qui s’appelle« Tout est dans l’exécution», qui avait été écrit par un ancien de chez General Electric.

Mais en fait très excitant à lire. Mais finalement, j’ai jamais réussi à appliquer quoi que ce soit du bouquin. Bref, j’étais. J’avais ça dans ma tête et je me disais «Faut que je trouve une solution». J’ai essayé plusieurs fois des formations. J’ai jamais été satisfait de ce qu’on me disait. Et puis, en même temps, je voulais aussi continuer à progresser en anglais puisque ce sont des sociétés où il y a une forte composante internationale. Et je me suis mis à écouter les premiers podcasts de l’époque, américains, uniquement américains.

Et un jour, je suis tombé sur un podcast d’une boite qui s’appelle Manager Tools. Donc, tu vois le parallèle avec outil du manager. Et le podcast, au premier podcast, ils traitaient de la carrière ratée d’un technicien ou en fait ils expliquaient dans le podcast ben que le gars avait essayé de continuer à utiliser ses compétences techniques alors qu’il était devenu manager. Le coup classique de l’autorité de compétence. Ça ne m’a pas parlé tout de suite parce que je ne me sentais pas concerné.

Mais au fur et à mesure des podcasts, je me suis dit «Tiens, c’est marrant, il y a quand même des outils qui sont intéressants». À un moment, j’ai chopé un outil qui s’appelle le «one on one» , le o3 («o three») en anglais «one on one» ce qui veut dire un-à-un en français ou le «one to one», et c’était cet entretien individuel qu’on fait avec chacun de nos collaborateurs. Et en fait, ils n’étaient pas très précis sur le but de cet entretien.

Mais quand ils en citaient les bénéfices, je me suis dit «Ah ouais, ça, ça ressemble quand même à la solution que je cherche». Et donc, j’ai commencé comme ça à faire des entretiens avec mes collaborateurs chaque semaine pendant une demi heure et, en 6 mois, ça a complètement retourné ma situation. J’ai continué à appliquer leurs outils, je suis allé à la conférence, je suis fait formé par ces deux formateurs américains et j’ai vu les progrès absolument prodigieux que je faisais et je me suis dit non mais là, je suis tombé sur …, on m’a jamais parlé comme ça dans aucune des formations que j’ai faites. On m’a jamais parlé comme ça dans les groupes d’entrepreneurs auquel j’appartenais. J’ai fait une école de commerce. Je me suis dit «Mais c’est incroyable, un outil aussi puissant qui donne de tels résultats. Il faut absolument que ce soit connu, que ce soit diffusé». Je suis allé voir les Américains. Je leur ai dit «Bah voilà, moi, ça a vachement bien marché votre truc? Pourquoi vous ne faites pas en français? Pourquoi vous, vous…?» Et ils m’ont dit «Bah, parce qu’on a pas le temps, puis qu’on ne parle pas français, etc. Etc. Ils m’ont dit Mais pourquoi tu le fais pas?» Et j’ai dit OK. Et finalement, on a démarré avec Lorry, qui était à l’époque mon directeur d’exploitation. Et on s’est mis à enregistrer au départ des choses qui étaient assez similaires, presque copié collé des podcasts américains.

Et puis, tout en mettant les anecdotes qu’on avait, qu’on rencontraient, les choses qu’on rencontraient nous tous les jours dans notre vie de manageur, etc. Etc. Et puis voilà, c’était le début d’outils du manager. Au départ, c’était un podcast. C’est que très récemment, qu’Outils du manager est devenu plus qu’un podcast. Ça fait trois ans. Et on a rencontré un engouement à la hauteur du nôtre. C’est à dire que très vite, on a été contacté par des gens qu’on ne connaissait pas pour intervenir en entreprise.

Donc, on a commencé à avoir une activité de conseil en entreprise, de faire des séminaires, etc. Laurie, lui, il était spécialiste du Lean Manufacturing et ancien consultant. Donc, on pouvait comme ça, proposer des choses assez complexes de transformation d’entreprise avec du lean, c’est à dire la structure Lean, la logique lean et puis l’apport de l’outil du management. Voilà l’histoire.

Je pense que c’est le bon moment pour faire un petit accéléré du temps, du coup. Parce que ça, c’était aux alentours de 2009 ou 2008, quand tu découvre les outils du manager − les managers tools −, que tu te les appropries avec Lorry, que vous construisez… Du coup pour quelqu’un qui découvre totalement et qui n’a jamais entendu parler de ça et de toi. Évidemment, mon premier conseil, ça va être de lui dire d’aller écouter les épisodes d’Outils du Manager.

Mais si, en une ou deux minutes, on pouvait lui présenter et lui résumer le management tel que le présente outils du manager, soit les grands principes ou les Quatre Fantastiques, les grands outils…