Le management efficace et bienveillant, pour faire de sa vision stratégique une réalité opérationnelle, avec Cédric Watine

Alors il y a une manière d’avoir une vision … En fait, Outils du Manager il y a un noyau dont je vais parler maintenant. Et puis après, il y a d’autres outils qui viennent se greffer dessus. Mais déjà, pour avoir une vision, vraiment, en une demi heure, de la structure, il y a un petit bouquin qu’on peut télécharger sur le site qui s’appelle Le manager essentiel. Et ça se lit en une demi heure. Et ça expose les quatre outils majeurs de la méthode. Mais pour tout les résumer vraiment trois minutes, on a observé les pratiques des meilleurs managers. En fait, on s’est dit : plutôt que d’être tout temps dans la théorie, on va dire déjà qu’est ce que c’est qu’un bon manager? Quand je fais un séminaire, je demande à la salle et on me donne une multitude de réponses. C’est quelqu’un qui est près du terrain, qui est aidant, qui montre sa vulnérabilité, qui est bienveillant. Des choses comme ça. Moi, je dis bon, ça, c’est ce que vous, c’est ce qui vous vient à l’esprit. Mais en réalité, si on demande à un patron qu’est ce qu’un bon manager? Si on résume vraiment à l’essentiel, en fait un bon manager, c’est quelqu’un qui obtient les deux «R». Ce que j’appelle les deux R du management, c’est à dire les Résultats et la Rétention. La rétention, c’est pas un très beau mot. On pourrait dire la loyauté, la fidélité. Mais ça, c’est pas les deux R du management. C’est pour ça que ça s’appelle comme ça.

La première chose, c’est les résultats. Un manager, il est là, dans l’entreprise, avec un but principal qui est d’obtenir la performance maximale en faisant travailler ses équipes. Ceci pour revenir aux basiques. Mais il faut mettre une deuxième contrainte qui est la rétention. C’est qu’il ne faut pas non plus qu’il perde toute son équipe en route parce qu’on peut obtenir beaucoup de performance en cramant les gens. Mais en général, ça ne dure pas longtemps. Donc c’est les deux R du management. Maintenant, c’est pas ça qui va nous apprendre à faire du bon management. Mais ça nous aide quand on a un doute, quand on dit tiens, qu’est ce qu’il faut que je fasse dans cette situation managériale, à se raccrocher à quelque chose de très simple. Est-ce que je suis sur le levier rétention, est ce que je suis sur le levier résultat et c’est ce qui sert à prendre des décisions en management.

Maintenant, il y a quatre pratiques qui sont communes aux meilleurs managers. La première pratique ou le premier le premier. Voilà pour la pratique. C’est les bons managers. Ils ont une communication performants, professionnels, performants, performants, qui génèrent de la confiance dans leurs équipes, dans leur pratique. C’est une communication orientée performance. Qui génère un résultat qui est de la confiance, pourra définir Creuzet ensuite, mais première chose, cette chose là. Deuxième chose, ce sont des gens qui parlent à leurs collaborateurs en permanence de performance.

Et en faisant ça, ils obtiennent de la performance. La troisième chose, ce sont des gens qui délèguent en permanence comme des fous et qui vont obtenir en déléguant en permanence c’est l’autonomie. Et en optant obtenant de l’autonomie, ils vont obtenir ce dont rêve toute entreprise, c’est à dire une production de résultat maximal avec un minimum de contrôle. Et la 3, la quatrième chose, la quatrième bonne pratique, c’est qu’il développe et il demande en permanence à leurs collaborateurs de se développer.

Là, ils vont obtenir une équipe qui s’adapte en permanence au challenge auquel elle est confrontée. Voilà, on est parti simplement de ses quatre bonnes pratiques et après on a dit comment on fait pour obtenir. Ou plutôt comment. Quels outils on va utiliser pour avoir ces quatre bonnes pratiques et obtenir ces quatre résultats? Et les outils, c’est le 1 1. C’est ça qui va développer la confiance. Le feed back, c’est ça qui va permettre de parler en permanence de performance, mais d’une manière qui engendre de la performance, c’est à dire que c’est ni des punitions ni des récompenses.

Le quatrième outil, c’est la. On va voir que la délégation, c’est souvent ce qui est le plus compliqué. Et qu’il ne peut être obtenu que si on est passé par les deux premières étapes. Et puis le troisième outil, c’est le coaching. Le coaching, c’est pas je forme mes collaborateurs, mais je fais en sorte qu’ils soient formés, qu’ils se développent. C’est à dire? Je ne suis pas formateur, je suis coach et je m’assure que qu’il progresse en permanence et surtout, qu’il croise en permanence en fonction des challenges futurs qu’ils vont avoir à affronter.

Je vais jouer le naïf. Comme je suis assez fan de podcast de formation, je connais une partie de la réponse, mais j’imagine que quand on découvre le sujet, j’entends dire OK. Donc il faut avoir une communication dense pour créer de la confiance. Il faut parler de performance pour obtenir de la performance. Il faut développer les gens en permanence et il faut déléguer pour obtenir de l’autonomie. Et je peux imaginer déjà les gens à l’autre bout. Non, c’est le contraire.

Je ne vais pas déléguer à des gens qui ne sont pas autonomes. Il faut de l’autonomie pour pouvoir déléguer.

En fait, ce qu’il faut surtout retenir par rapport à la délégation, c’est que l’erreur de la délégation, c’est le Graal du manager. C’est ça doit être l’obsession à la fois du manager et du chef d’entreprise. Pourquoi? Parce que c’est la seule chose qui va permettre à ton entreprise d’avoir une croissance illimitée, de ne plus être limité par tes ressources ou par les ressources d’une personne. Quand tu auras envie de continuer à développer, ajoutera des personnes dans ton entreprise.

Si ton processus de délégation est défaillant, ça ne fonctionnera jamais. Non, ça, ça, c’est pour poser l’importance de la délégation. C’est le Graal du manager et de l’entrepreneur. Ça doit être le Graal du major ou de l’entrepreneur, croit y revenir. Mais. Effectivement, l’erreur serait de croire que c’est la première chose à faire. Quand tu mets en place ton système de management, ton système de management, comme tout système, il doit être mis en place progressivement et donc cette autonomie qui va faire le terreau de ta dedélégations.

Si elle doit être obtenue, la première chose à mettre en place et les 4 outils dont je t’ai parlé se mettent en place dans l’ordre. La première chose que tu dois générer, si tu veux un jour être capable de déléguer efficacement, c’est la confiance. C’est ce dont j’ai parlé en premier et la confiance ne s’obtient que d’une seule manière chez un être humain. C’est en lui donnant ce qui est plus précieux chez toi. Qu’est ce qui est le plus précieux chez toi?

Qu’est ce qui est pour tout être humain sur terre et même tout être vivant? C’est quoi la richesse principale ultime? Celle qu’on ne peut pas stocker? Celle qu’on a toutes, tous et toutes en quantités égales. C’est le temps. Et donc, comment montre à quelqu’un croulons notre considération, le fait qu’on respecte, qu’on lui, qu’on lui donne notre confiance et comment on génère de la confiance chez lui ou chez elle en lui donnant du temps.

Mais ça me rappelle une petite équation que j’avais vu chez P.O. ou qui était love time place athéniennes. C’est ça, l’amour fait du temps et de l’attention qu’on accorde à l’hôte.

Je suis assez. Je suis complètement d’accord. Après, pour les gens qui sont plus financiers, je dis souvent on ne peut pas laconfiance, un compte en banque, on ne peut pas travailler à découvert. Il faut d’abord que tu mettre sur le compte de la personne pour ensuite lui demander de faire des choses pour toi. Le problème, c’est que c’est ça qui est assez. Ce qui est formidable quand on commence à modéliser les outils, c’est que tout ça, c’est de la théorie.

C’est tout le monde le sait. Oui, c’est mieux une entreprise. Y’a de la confiance. Oui, c’est mieux. Oui, une entreprise où il y a de la bienveillance. Et oui, il faut déléguer. OK, une fois qu’on a dit ça, qu’est ce qu’on fait concrètement? Et c’est là où il ne faut pas faire l’effort de rester au concept. Il faut se poser en profondeur comment on fait la confiance. C’est du temps accordé.

Le problème, c’est que je n’ai pas de temps à accorder parce que je suis chef d’entreprise. Je suis débordé. J’ai déjà plein de choses à faire dans Comment je fais pour créer de la confiance ou plutôt comment je fais pour donner plus de valeur ajoutée autant que je vais donner pour qui l’impact et qui génère vraiment de la confiance. Et donc, je conseille quand je dis la chose à faire, c’est de mettre en place un bien. C’est en réalité de donner du temps.

A chacun de vos collaborateurs. C’est pour ça qu’il faut commencer. Et comme vous n’avez pas beaucoup de temps, je vais vous faire donner le temps minimal nécessaire pour que ça fonctionne et je vais vous apprendre à donner du temps à haute valeur ajoutée. Tout à l’heure, je disais avec ma fille c’était pas le plus important. C’était pas forcément de passer beaucoup de temps avec elle. Mais par contre, c’est important que ce soit régulier pour pas dire fréquent, que ce soit concentré et qu’on soit en face à face.

Donc, la formule team de la communication humaine, c’est quand on est dans la même pièce, l’un en face de l’autre, sans interruption, sans bruit, sans ordinateur, sans SMS, sans interrupteur. Et donc déjà le fait de dire à un collaborateur On va se voir tous les deux l’un en face de l’autre. Ça a une tout autre valeur que de faire une réunion avec tous les collaborateurs en même temps. Donc, tu auras une communication très intense, courte, donc très intense.

Et puis aussi très adapté en face de toi, tu auras pas 15 personnes, tu auras une personne et donc tu pourras avoir une communication adaptée à la personne. Première chose ensuite tu tu vas lui donner du temps. Beau, tu vas t’engager. C’est à dire que c’est un à un, ils sont programmés pour toute l’année. Et là aussi, c’est très différent de dire à un collaborateur Tu te vois parce que t’as un problème ou parce que j’ai un problème ou pas, s’il y a quelque chose qui ne va pas entre nous.

J’ai joué une demi heure en ce vendredi porte. Ça a beaucoup moins de valeur que quand quelqu’un rentre dans ton entreprise, que tu dises tu sais, maintenant, on va travailler ensemble. Donc ça veut dire que chaque semaine que je suis pas en entreprise, eh bien, il y aura une demi heure que je vais accorder et où on va interagir tous les deux. Et ça durera tant que notre vie professionnelle durera.

Je vais même aller plus loin. C’est dire que si le seul moyen d’avoir l’oreille du patron, c’est d’avoir la bosse, c’est d’avoir un problème. Je pense qu’on va avoir beaucoup de problèmes. C’est ça, c’est ça.

Bon, après, ça dépend des tendances des managers et des managers. Ils passent beaucoup plus de temps avec les performeurs et ils oublient les autres ou avec les gens qui leur ressemblent. Des managers. Et effectivement, ils vont donner plus de temps à ceux qui vont mal et non pour avoir du temps de ton boss. Donc, ça permet aussi une certaine, un certain équilibre. Aussi, ça t’oblige à voir chacun de ses collaborateurs. Je parle de moi, je ne parle pas de toute l’entreprise.

Et puis, ça oblige effectivement de s’arrêter, discuter, etc. Donc, pour reprendre ta question, pour l’instant, est ce qu’on a créé de l’autonomie en Bannon? Non. On a créé l’inverse. On a créé une dépendance. On est en train de faire du micro management. On va emmerder notre collaborateur chaque semaine pendant une demi heure, on va le fliquer, etc. Sauf que l’entretien, ce n’est pas un entretien de flicage, c’est un entretien où le collaborateur qui parle en premier.

Première chose et la deuxième chose, c’est ça va développer l’autonomie. Pourquoi je dis ça? C’est parce que quand tu sais que tu as rendez vous avec ton boss, quoi qu’il arrive tous les jours, toutes les semaines, tous les lundis ou tous les vendredis à 15 heures. Bien en dehors de cette demi heure très intense que tu as passé avec lui ou avec elle, tu autonome. Tu ne le dérange pas, lui non plus. Et puis tu es pas.

Tu es pas entrain d’être complètement dépendant de lui et vice versa. Et ça, c’est important. C’est comme ça. En fait, dans l’entreprise, on a jamais une autonomie absolue. D’ailleurs, dans la vie, on n’a jamais une autonomie absolue. Il faut qu’on ait quelque chose de, je dirais, des limites, des barrières ou des références ou des rituels qui nous permettent d’être autonomes en dehors de ces rituels. En fait, c’est comme ça que tu vas commencer à générer de l’autonomie.

Ça commence dès le début. Le anin, il va commencer par générer de la confiance. Se voir une demi heure toutes les semaines et discuter toute semaine, je peux dire qu’au bout d’un moment, on se connaît bien. Et donc, quand on se connaît bien, on est de plus en plus en phase. C’est inéluctable. On ne peut pas en être autrement. Et puis puis l’autre chose que ça va générer, c’est de l’autonomie. Petit autonomie au début.

Simplement, le truc qui consiste à dire ne m’appelle pas tous les jours, ne me demande pas de décider pour tout, etc. Etc. J’apprends à voir qu’il y a d’autres outils qui viennent se greffer, mais je ne veux pas entrer dans le détail ici pour générer cette autonomie au sein du Hamas. Donc là, t’as pas délégué encore, mais a quand même créé une situation où ce sera déjà plus facile d’aider. Pourquoi tu connais mieux ton collaborateur?

Il te où elle te connaît mieux. Tu le laisse. Je dirais une pratique plus un management diffus, c’est à dire on est tout le temps dans une pièce, donc en permanence, tu lui réponds quand il a des questions, etc. Et donc, ça commence un petit peu à mettre les bases de la délégation. Et puis ensuite, tu va mettre en œuvre le feed back et le feed back. C’est un peu. C’est un modèle. C’est une manière de parler avec nos collaborateurs des performances.

Il y a deux types de feedback le feedback d’ajustement, le feedback négatif et le feedback positif ou feedback d’encouragement au renforcement. Et donc, pourquoi? Pour pourquoi cet outil? Pourquoi? Pourquoi on a besoin de ça pour parler de performance? Parce que très souvent, en fait, naturellement, c’est parce qu’on nous a appris à faire comme ça. On a deux tendances qui sont absolument destructrices dans l’entreprise. On a une première tendance qui est de jamais évoquer un problème avant qu’il soit grave, c’est à dire que notre première tendance est dure.

Bon, bon, il m’énerve, il ne fait pas comme je voudrais, mais bon, je suis pas l’embêter avec ça.

Va pas en faire un fromage, on va pas en faire un fromage. Sauf que c’est rarement la bonne solution pour que la situation évolue dans le bon sens. Donc, ce qui va se passer à la fin, c’est que tu vas lui tomber dessus et tu vas crépine les murs. Lui va pas comprendre ce qui lui arrive parce qu’il n’a pas été prévenu et en fait, ce sera tellement violent qu’en fait, il sera comme ça devant toi et qu’il ne va plus prendre la charge émotionnelle.

Et en fait, il va rien. Il ne va rien intégrer dans sa manière d’agir de tous les jours, etc. Moi, l’analogie que je prends est assez simple. T’es dans ta voiture sur une ligne droite. Regarde tes mains, elles ne sont pas fixes au volant, n’est pas fixe et toujours en train de faire des petites corrections. Parce que si tu veux pas de petite correction, faites tout doucement. Ta voiture va se décaler. Elle va commencer à mordre dans le bas côté, elle va arriver dans le fossé.

Et là, tu vas faire un grand coup de volant et tu vas, tu vas abîmer ta voiture, tu vas prendre des risques, etc. Avec un collaborateur, c’est exactement la même chose. Il faut être capable de le remettre sur la route ou de lui dire Bah, c’est bien sur la route très régulièrement, donc, de l’alimenter en communication, en information sur sa performance, parce que c’est quand même ton job de manager. Donc, la première tendance, ça, c’est de dire bon problème.

On verra. Non, ce n’est pas la bonne solution. Et puis la deuxième. Deuxième gros défauts qu’on abat ses dettes dans notre système, comme nous l’a appris l’école, peut être nos parents. Et comme on nous l’a un peu appris dans l’entreprise, quand on nous a donné un poste de manager avec de l’autorité de dire tu a le pouvoir de sanctionner ou de récompenser les gens. Or, c’est un système qui fonctionne mal parce qu’il est basé sur le passé.

C’est à dire que quand engueule quelqu’un comme du poisson pourri, tu lui mets une sanction violente. En fait, tu es complètement dans la punition, c’est à dire quand tu reviens sur quelque chose de négatif qui a été fait. Et en fait, tu explique ce qui arrive maintenant avec ce qui s’est passé dans le passé et le modèle feedback qui fait exactement l’inverse. Effectivement, ici, ce qui s’est passé, il en indique l’impact positif ou négatif sur l’entreprise et surtout, il débouche vers de la confiance envers le collaborateur en lui disant Je vois, ça ferox, ça évolue, etc.

Etc. Donc j’ai pas rentrer dans le modèle du feedback. Mais ce que je peux dire, c’est que moi, quand on me dit oui, la bienveillance en management, c’est très important. OK, qu’est ce que ça veut dire? Ce truc, c’est comme la confiance. Oui, il faut avoir confiance. Ça veut dire quoi concrètement? Parce que la confiance n’existe pas à l’état naturel. Il faut la créer. Et comment? La bienveillance, c’est pareil.

C’est quoi la bienveillance? Si, si. On n’a pas la même définition. Le jour où je vais te faire un feedback négatif en disant tu sais ça, il faut que ça change. Tu as peut être trouvé ça très malveillant. Or, en fait, ce que je suis en train de faire, c’est au contraire au contraire montrer que j’ai confiance en toi parce que je sais que tu as les ressources pour évoluer et donc une définition de la bienveillance.

Pour moi, c’est de dire de manière positive des choses négatives. Parce qu’il faut le dire, avoir le courage de le dire et après la manière de le dire, moi et mon associé cofondateur de tout le temps, qu’il ne faut pas confondre bienveillance et complaisance.

Je suis d’accord, je suis d’accord, mais encore une fois, c’est une phrase. J’aime bien, mais derrière un outil. Comment tu fais? On a d’autres outils et outils du manageur courbant que de cochon que je ne vais pas détailler ici, mais taper aupetit du major Coban cochon. Vous comprendrez que ce qu’on veut dire, c’est que globalement, ce qu’on veut, c’est que nos collaborateurs progressent. Mais on sait que la progression, c’est jamais une ligne droite.

Et on est là, nos managers, pour les remettre dans la ligne droite régulièrement, en toute bienveillance.

Si, du coup aussi, si on fait un petit raccourci que je résume. Outils Le système Outils Manager, c’est à la fois une vision du management qui vise à créer de l’autonomie en construisant étape par étape d’abord, de la confiance en parlant de performance, en développant les compétences et en déléguant un maximum de choses. Pour ça, il y a des outils basiques qui sont le 1, le feedback, le coaching, la délégation, mais aussi, effectivement, les outils de communication, le àtrois, la courbe en queue de cochon.

Et plus le temps passe et plus tu enrichit le catalogue.

Enfin, en fait, c’est partir. Excusez moi, je t’intéresser parce que je ne voudrais pas que ça paraisse trop touffu et confus. En fait, le postulat de base, c’est que pour être un bon manageur, il y en a trop ancré dans notre esprit qu’être un bon manager, c’est doué avec les gens. En fait, être un bon manageur, c’est avoir un bon système de management, c’est avoir construit un bon système de management et les fondamentaux de ce système.

Tu viens de les évoquer tout à fait parfaitement. C’est cela qu’il faut mettre en place en premier. C’est pas très long. Si on le fait dans l’ordre, ça prend un mois, un mois et demi après, les effets sont immédiats. Alors, tu mets un à un. Tu sent tout de suite qu’il y a quelque chose qui a changé au bout de trois semaines. Mais voilà, en un mois, un mois et demi, tu peux mettre en place et après tu.

Super charge ton système, c’est à dire que si en plus, tu apprends avec la méthode discs à comprendre qui tu as en face de toi et à adapter t’es un feedback, etc. Etc. Alors tu tires encore plus de bénéfice du système, mais il faut commencer par mettre le système en place, sinon ça ne fonctionnera pas.

Mais du coup, ça nous amène à un truc que tu evoqué qui est très important. Je crois que tu dis on a trop tendance à croire qu’on est un bon manager. C’est être doué avec les gens. Ce que j’entends, c’est que du coup, est un bon manageur. C’est d’abord un sujet de savoir s’y prendre, de savoir faire qui s’acquiert. C’est de la formation, c’est du travail, c’est les bons outils. Et ça amène une question qui est ce que on a une très grosse tendance, au moins en France et partout ailleurs?

Moi, je l’ai beaucoup observé dans une entreprise qui est nommé comme manager. Le bon technicien, le meilleur développeur devient manager de l’équipe de développement, le meilleur commercial devient manager de l’équipe commerciale, etc. Il y a une dizaine d’années, j’ai constaté que ça ne marchait pas bien et j’avais tendance à dire c’est parce qu’on choisit pas les bonnes personnes. Et il y en a qui sont pas fait pour ça. Peut être qu’en fait, c’est une question qui ne sont pas fait pour ça.

C’est sûr qu’ils ne sont pas bien préparés, pas bien formés. Entretemps, je l’ai vu, je l’ai vu même dans mes équipes, a mis en place Outils du manager. Mais est ce que pour autant, tu tu crois qu’il y a quand même quelque chose à faire dans le choix? Ou est ce que n’importe quelle personne peut être un bon manager? Est ce que ça veut dire que, du coup, il faut prendre le meilleur de l’équipe pour en faire un manager?

Ces deux questions en une.

C’est une bonne question. J’ai envie de te répondre. Bah, l’idéal, c’est d’avoir les deux. Pour être clair. Si la personne est capable d’apprendre et a la volonté d’apprendre le management et qu’en plus, c’est un très bon expert. Ça ira. Il aura à la fois la reconnaissance et la confiance de ses collaborateurs parce qu’il connaît très, très bien leur domaine. Est ce que ça veut dire qu’il faut à chaque fois nommer le meilleur expert de l’équipe?

Je crois pas. Moi, je pense que tu veux un bon manager. Tu met en place un bon manager. Maintenant, ma conviction absolue, c’est que n’importe qui peut mettre en place le bon système de management s’il a compris comment ça marchait. S’il a envie de mettre en place et s’il a les bons outils, ça, c’est ma conviction absolue. Après, est ce que certains deviendront meilleurs que d’autres en management? Évidemment. Mais ce que je veux dire, c’est que le niveau nécessaire pour être manager, il est assez facile à atteindre.

À partir du moment où t’as le bonus et où tu imei la bonne intention. Maintenant, je vais quand même revenir sur ce que tu dis parce que c’est important. Il y a un changement de mindset qui doit se faire dans la personne qui est nommée à un poste de management, c’est à dire qu’effectivement, en général, dans les entreprises, la tendance du dirigeant, ça va être de dire machin, c’est le meilleur vendeur, on va le mettre chef devant.

Du coup, machin. Ancien vendeur, nouveau chef des ventes, il constate que ce qui l’a amené à ce poste honorifique peut être mieux payé, c’est sa compétence de vendeur ou son expertise de programmeur, ou son expertise de comptable, etc. Etc. Et donc, l’erreur que Machin ne doit pas faire, c’est de continuer à compter sur cette compétence pour rétablir son autorité auprès de ses collaborateurs. Cela veut dire que ce qui vous a amené ici ne vous amènera pas plus loin qu’ici.

Il y a une culture dans les entreprises qui est de dire dès que j’ai un mec qui est meilleur, qui surperforment par rapport aux autres, ça veut dire qu’il peut être chef. C’est totalement absurde puisque ce n’est pas le même métier de manager de vendre, mais en tout cas, elles existent. Et donc? Il y a deux piège dans lequel chômage va devoir ne pas tomber. C’est le piège de l’autorité hiérarchique qui est un cadeau empoisonné et le piège de l’autorité de compétence.

Il va devoir s’efforcer de ne s’appuyer sur aucun de ces deux pouvoirs. Il y a trois pouvoirs dans l’entreprise. Le premier pouvoir, c’est la hiérarchie. Le deuxième pouvoir, c’est la compétence et le troisième pouvoir, c’est l’influence. Et tout ce qu’on dit. Quand on parle des quatre outils dont je ne parlais tout à l’heure, c’est que c’est la troisième pouvoir qu’il faut utiliser. Pourquoi autorité hiérarchique, ça? Dire de dire battant? T’as vu mes barrettes?

T’as vu mon pouvoir? Si je veux, je peux te virer. Je peux te sucrer les congés et je peux te récompenser. Ça marche pas, ça ne marche pas parce que plus tu vas dire à quelqu’un, tu dois obéir parce que je suis ton chef. Moi, il va avoir envie d’obéir et surtout, il va considérer que tu es légitime puisqu’en permanence, tu dois faire appel à une autorité qui, tu n’as pas, généreraient toi même qui a été donnée par l’entreprise.

D’ailleurs, le mode supérieur hiérarchique, il est absolument destructeur en France. Ce n’est pas parce que tu dirige Machin que tes supérieurs à machin. C’est pas vrai, c’est juste que t’es à un autre poste que celui qui consiste à coordonner, à animer, à faire progresser ton équipe. Pas la même chose. C’est pas un supérieur, donc c’est le cadeau empoisonné. C’est ce qu’on a fait croire. Quant à nommer manager, on a dit Baten Barrette, donc t’as du pouvoir, donc tu sauras manager.

Et c’est juste. Faut dire que c’est comme la menace nucléaire, je dis souvent faut jamais l’utiliser ou vraiment en dernier recours. Evidemment que ça fait partie de ta palette de manager que de pouvoir virer quelqu’un. Mais ce n’est pas avec une bombe atomique que tu vas gérer les relations avec les collaborateurs. Par moments, tu devrais en faire usage le moins possible. Le pouvoir hiérarchique, c’est celui qui s’use quand on s’en sert. Donc, on s’en sert le moins possible.

Ça, c’est le piège le plus évident. Et en plus, c’est vraiment le pouvoir qui est de plus en plus remis en cause dans les entreprises et en particulier par les jeunes, etc.

Donc ouais. Et ça m’amène à un truc qui est exactement comme la dissuasion nucléaire. Les dommages ou les conséquences sont tellement terribles que du coup, on l’utilise pas. Et moi, j’ai vu beaucoup de managers ou de chefs d’entreprise qui se retrouvent finalement désarmés. C’est le seul. La seule arme qu’ils ont, c’est le pouvoir hiérarchique, c’est la sanction. Et du coup, comme on l’utilise pas bien, on est dans le laisser faire. Et il y a cette espèce de vide abyssal quand on est, parce que le pouvoir hiérarchique est un peu binaire.

COIC, je m’en sers ou je m’en sers pas. A pas tellement de gradation entre les deux. Les juristes? Dire que si, si, il faut faire des avertissements. Je, c’est sais qu’à chaque fois dans ma carrière, j’ai envisagé de faire un avertissement. Ça a tout de suite tellement l’air d’être un truc énorme que quand on dit on y a pas recours.

Tu vois, tu vois l’énorme différence entre ce que tu viens de dire et le feedback que j’évoquais tout à l’heure. Voilà. C’est du quotidien, pas du quotidien. Mais voilà, ton autorité, en fait. Elle s’installe à travers la confiance que tu vas générer dans les deux sens. En fait, quand alors après je vais être clair, un salarié qui fait une erreur professionnelle, une agression ou un salarié qui est complètement prêt, tous les cas sont envisagés, évidemment.

Mais une fois que tu as fait du feedback à quelqu’un qui dit non feedback, voilà. Évidemment, tu vas sortir ton, tu vois que tu vas juste. Je veux juste écarter le pan de ta veste et tu vas montrer que tu as quand même un revolver. Tu pourrais bien un jour l’utiliser quand même. Mais la première grosse erreur du nouveau manager nommé, voire même c’est pas une question d’âge. D’ailleurs, c’est une question d’usage. Un auto excès, excès d’autorité.

Souvent, c’est un manager qui est déstabilisé, qui arrive pas. Ou à l’inverse, c’est ce que tu dis. Pas de formes d’influence, en fait. Finalement, laisser faire? Non, mais moi, je manage la confiance, etc. Etc. Ouais, sauf que voilà. Encore une fois, manager laconfiance. OK, d’accord, ça veut dire quoi? Comment tu mesures? La première heure et la deuxième erreur, c’est celle que j’évoquais ces autorité de compétence, donc autorité de compétence, c’est quand tu accède à ton poste de manager.

C’est là où des collaborateurs et même ta direction, je le disais, vont essayer de te challenger en disant oui, mais qui peut m’expliquer comment travaillent à moi qui travaille depuis 20 ans dans le domaine? Non. Parce que ce n’est pas son job, ce n’est pas son job que d’expliquer comment tu dois travailler. Son job, c’est d’expliquer pourquoi tu dois travailler et pour obtenir quoi? Et donc, ça, c’est le piège plus insidieux du nouveau manager.

Surtout si c’est un manageur qui a été nommé parce que c’était le meilleur expert de l’équipe. Il doit réussir à se dire moi, mon job maintenant, c’est qu’ils deviennent tous meilleurs que moi, chacun dans son domaine. En fait, si tu essayes en permanence d’être le meilleur de ton équipe, tu vas droit au burn out ou tu vas retomber dans l’autoritaire compétence. Tu vas empêcher tes collaborateurs de progresser parce que tu pourras pas être au même niveau que.

Ça, c’est du mauvais management, c’est du management négatif, c’est à dire que oui, tu vas garder une certaine forme d’expertise qui a permis d’accéder à ton poste, une certaine forme de connaissance de l’environnement. Mais au lieu d’avoir une expertise verticale, tu peux pas avoir 15 expertises verticales, c’est à dire très en profondeur. Tu auras une expertise horizontale, tu vas comprendre de quoi on parle. Ça, c’est important et c’est normal. Mais ça n’a rien à voir avec l’expertise que tu avais avant pour poser le truc.

Moi, je me mets Turdus. Tu vois, je donne des conseils aux managers, donc je dis oui. Vous risquez d’être nommé manager parce que vous avez la compétence. Mais en fait, il va falloir très vite changer votre manière de penser et utiliser votre force d’influence. Maintenant, je me remets dans la peau du dirigeant qui dit qui dit Burbage doit nommer quelqu’un pour diriger ce truc là. Soit tu nomme le la personne qui a déjà montré qu’elle était manager, capable d’animer par exemple des projets, etc.

Etc. Sans être forcé fortement l’expert ou soit effectivement, tu dis bien cette personne là, je vais la former et donc je vais la faire entrer dans un processus où elle va apprendre le métier de manager. Franchement, les deux fonctionnent parce que souvent, quelqu’un qui est considéré comme un très bon manager. Il a toujours un très bon système de management. Système. Un bon système d’argent, je le rappelle, c’est un système qui permet d’obtenir de la rétention et des résultats.

Parfois, quelqu’un qui est quelqu’un de très charismatique ou ou qui est vraiment quelqu’un qui doit tu dire à lui est doué avec les gens et hybris, etc. Etc. Tu devrais le mettre à un poste de management, puis finalement Ikram, son équipe, alors que finalement, il n’a jamais brillé. Le but d’un manager, Gérard Le Meur, le PDCA, qui est plus écouté sur imageur, s’est faites de vos collaborateurs des héros. Finalement, le meilleur manager, c’est celui qui réussit ça.

Oui, et puis ça n’évoquez un truc en creux, c’est que certes, tout le monde peut apprendre le management. Mais il y a peut être des collaborateurs qui sont très bons dans leur métier et dont l’inspiration est de devenir toujours meilleurs. Et pour qui devenir manager, ça va vouloir dire peut être renoncer. Et peut être d’ailleurs que pour l’entreprise, ça veut dire aussi se passer du meilleur vendeur, du meilleur programmeur, du meilleur technicien de bureau d’études. Et si à lui, l’aspiration, l’envie.

Ce qui nous renvoie d’ailleurs à un vrai sujet qui est dans la bouche des patrons de PME, donc on a moins ce problème là, mais dans les grands groupes, il y a beaucoup ce problème des grilles de salaires ou pour avoir une évolution de salaire et de responsabilités. Il faut prendre des postes de management et implicitement, du coup, renoncer à sa carrière d’expert est un peu dommage.

Ce qui est dommage. Ce qui, je dirais. Pour moi, ce sont des métiers différents. Oui, tu peux voir des majors extrêmement recherchés et très bien payés. Moi, je pense la compétence management avec l’émergence de l’intelligence artificielle, etc. Une compétence qui est de plus en plus recherchée, qui justifiera, qui justifiera un salaire probablement différent. Après moi, je veux citer une anecdote simple qui m’est arrivé dans ma vie professionnelle. J’avais mis, j’avais mis un mes vendeurs.

Responsable? Directeur commercial et puis un jour, ohana jeudi dans Méla, comme vous êtes moins sur le terrain que vous avez de plus en plus de choses à faire en termes de coordination, d’équipe, etc. Etc. Et puis, le marché nous demande cela. Je pense que vous pensiez à recruter dans votre équipe parce qu’ils sont assez nombreux, etc. Il me regarde. Il ne dit rien, dit réfléchir Baget Oui, si vous avez quelqu’un en tête, n’hésitez pas à m’en parler dans votre environnement, peut être chez un client concurrent.

Et puis, en fin d’après midi, je l’ai lapersonne. Mais la personne qui est Bissey, moi. Moi, je préfère l’avant et le terrain, etc. C’est pas une question serbe. En plus, chez moi, ce n’est pas parce que t’es manager que mieux payé que ton vendeur. Il n’y a pas ce genre de choses. Mais voilà. C’est tout. C’est clair, le mec, il a compris que finalement, le management, c’est pas trop, pas trop son truc.

Je respecte parfaitement.

C’est intéressant. Moi, j’ai une de mes managers qui, y a quinze jours, m’a dit effectivement préférer revenir dans son équipe, sentiment que elle n’est pas manager. Les managers, ça lui occupe pas son temps plein, salaire qu’elle a aussi un projet de contribution. Mais elle a envie de faire 100 de contribution parce qu’elle y voit plus d’épanouissement, le sentiment d’apporter plus de valeur là dessus. Aujourd’hui, il y a des choses qu’elle renonce à faire en termes de contribution parce qu’elle garde du temps pour les autres en management.

Et c’est. Ça a été une période dans sa carrière et rechanger ça, c’est l’avantage des hommes. C’est sans doute un peu plus un peu plus pragmatique et un peu plus flexible.

Alors tout de suite, je voudrais tuer un mi temps. Moi, je ne connais personne. Je suis peut être presque dans ce cas là aujourd’hui, mais je connais très, très peu de gens qui font du management. Ça existe pas. C’est un. Encore une fois, je deviens majeur, donc j’ai plus de contributions. Maintenant, ça se passe pas comme ça et je dirais que pour faire du bon management, je le dis souvent, c’est 10 de ton temps.

C’est très important, mais ça peut être 10 ans si, par managements, j’entends la relation avec ton équipe. Le moment où tu fais du feed back ou tu fais, tu fais du management est d’ailleurs très souvent le problème du manager. C’est de compartimenter son temps entre trois choses la stratégie, la contribution individuelle et le management.

Alors, ça dépend du nombre de personnes qui se moque, qui intervient dans des différentes grandes entreprises. Je croise des managers qui ont, pour certains 20 collaborateurs directs et pour le pire, 60.

Alors tu vois justement 65 comment tu fais du mauvais?

Tu ne fais pas de management à 60. Moi, j’ai parlé du 1 à 1 parce que tu vois, tu me tend la perche, donc je vais quand même le dire. Le n°1, ça part. Un truc tout simple, un truc tout con. C’est un moment où tu rencontres. Ton collaborateur terrassa, mais en fait, le n°1, c’est ultra structurant pour une boite. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ça met en lumière le manque de l’absence de système de management.

Quand tu arrives pas à mettre en place, t’es un jean. Ton ton exemple, tu lui dis Bah voilà, pour faire du bon management, il faut que tu passes une demi heure avec chacun tes 60 collaborateurs chaque semaine. Elle a dit Non, c’est pas possible, tu dis, mais mets ton collaborateur. Il a besoin de cette demi heure. Oui, mais moi, je ne peux pas la lui donner. Et là, tu lui dis.

Bah, en fait, 7 milliards, c’est 3,5 jours par an. Si t’es pas capable de donner 3,5 jours par an à quelqu’un qui va travailler pour toi, t’es pas crédible, ça marchera pas. Et donc on voit que 1, c’est vraiment un outil très puissant parce qu’il permet aussi de structurer ton entreprise. Tu vas partir du principe que dans ton entreprise, tu vas regarder côté manager en disant Attention les managers, il faut que vous fassiez tous un tu vas dire attention les collaborateurs, il faut tous que vous ayez un.

Une fois par semaine avec votre manager. Et là, tu vas commencer à être obligé de structurer ton entreprise parce qu’il y a un autre outil qui s’appelle la loi des relations l’exponentielle qui? Pas vraiment exponentiel, il parait. Mais enfin bon. Qui dit que une équipe, c’est 8 personnes? Et une entreprise à chaque fois qu’elle commence à avoir des équipes qui passent à 10 personnes en supervision, à 10 personnes, 12 personnes, etc. Elle commence à avoir une déperdition de productivité.

Il y a une friction de communication qui se met en place, qui fait qu’en fait, c’est plus humainement gérable. Et donc, les deux lois du 1, c’est 1. Il faut que tout le monde ait un 1 et 2. Une cellule, c’est 8 personnes. Là, tu commences à dire Ah, ça y est! Là, en fait, mon système de management, c’est plus seulement un moyen que le manager soit en contact avec ses collaborateurs, etc.

C’est ce qui va structurer toute la forme de mon entreprise et c’est ce qui va faire qu’elle peut croître. Quand tu dis tu vois les grandes boîtes et puis les petites boites, elles sont plus pragmatiques. Maintenant, ce qui est pragmatique, c’est d’avoir des cellules humaines, que ce soit une grande boite ou une petite boite. A partir du moment où ce sont que des groupes de 8 personnes ou 10 personnes éventuellement, mais ça va, ça va être le système le plus réactif et le plus le plus adaptable, le plus anti fragile possible, donc, cet petit outil qui a un impact.

En fait, tu te rends compte que la puissance de cet outil est énorme parce qu’en fait, elle conditionne tout. Et c’est pour ça que je dis que c’est un système de management qui gère le quotidien des gens, mais en même temps, les structures, l’entreprise. Evidemment, ça, ça suffit pas de dire il faut que soit des cellules de personnes. Le Hamas a des règles et ça fonctionne et ça veut dire que tout le monde, finalement l’entreprise se retrouve interconnectée, soulève une question par procuration.

Parce que beaucoup d’entreprises que j’ai vu comme ça. Énormément de collaborateurs en dessous du manager invoque un sujet qui est de dire ah oui, mais on ne veut pas démultiplier le nombre de niveaux hiérarchiques. Si, si, effectivement, on fait des petites équipes et ils sont parfois. D’ailleurs, ils sont arrivés à ça en ayant supprimé des niveaux intermédiaires. Sinon, on a une entreprise qui devient bureaucratique parce qu’il y a chez Badoit une couche pour faire circuler l’information avec de la déperdition à chaque fois de temps d’énergie.

Ben ouais, ouais, ouais. J’ai souvent entendu ça et moi, je dis mais c’est parce que votre manière de construire votre organigramme, c’est probablement une manière en silos. C’est ça qui fait qu’une entreprise est bureaucratique. C’est à partir du moment où elle veut organiser ton entreprise en cellule et donc en unité, avec des responsabilités et des missions. Et puis à l’intérieur de marchés, etc. Si à la place de SOB, tu fais des silos genre ça c’est la logistique, ça c’est le service client.

Et à l’intérieur, je peux jamais avoir des cellules de moins de 2, plus de 8 personnes. Ouais, tu vas créer une horrible bureaucratie, n’est ce pas ce que je dis? Ce que je dis, c’est que les cellules ont ensuite à l’intérieur. Ce ne sont pas des personnes qui peuvent représenter différentes fonctions de l’entreprise. Par exemple, sur un marché thoron à cellules, ça va être un commercial, une administrative, un logisticien, etc. Etc.

Ça, c’est autre chose. Là, on confond deux choses. On se dit je supprime tous les niveaux hiérarchiques, je vais où je vais, je vais augmenter la qualité de la codification. En faisant ça, on fait des monstres. Ou en fait, et il y a eu lieu de communication puisque si 60, je ne les voit jamais, quoi exactement? En fait, tu auras, tu n’auras plus de. D’ailleurs, ce n’est pas forcément des managers.

Quand tu crées des cellules, tu peux choisir qui c’est pas le pouvoir complet du manager. Tu peux dire que c’est des relais de communication. Et donc ton client qui dit bah ouais, mais moi, j’ai 60 personnes et j’ai pas le droit de nommer des managers. Y’a a rien qui lui interdit de créer des relais de communication, c’est à dire des personnes qui vont faire des Hernanes, etc. Mais qui ne vont pas forcément décider des congés. Tu sais de toutes les attribuer correctement d’ailleurs.

Ce vers quoi on tend.

C’est sûr, y’a pas, c’est impossible. Humainement, c’est impossible. J’ai 60 personnes. Bon bah, comment? Je crée 6 groupes de 10 personnes ou 10 groupes de 6 personnes avec chacun son tour. Un porte parole pour le groupe que je rencontrerai au cours de hennin, éventuellement avec une rotation dans le groupe. Et c’est là où je veux en venir, c’est que quand tu fais ça, ben tu a franchi le rôle de relais de communication, de l’autorité hiérarchique et de l’autorité de compétence.

Ça devient un relais de communication. Tu dois recréer des nœuds. Enfin, oui, un peu des nœuds de communication. Dans une entreprise, il y a beaucoup.

Des points de connexion, c’est ça, mais je vois que l’heure tourne pas mal du tout. Toi, t’as 22 ans d’expérience, on a fait un beau chapitre sur le management et on ne va pas refaire 12 ans de PDCA outil du manager. En une heure. J’aimerais bien qu’on arrive à condenser tout ça. Je crois que c’est un peu un peu illusoire et en même temps, heureusement, ça veut dire qu’il y a une énorme richesse à aller chercher sur ton site, sur ton podcast, dans les formations.

Et donc, je fréquente beaucoup d? J’allais dire des jeunes entrepreneurs ou des jeunes dirigeants qui ne sont pas toujours chez moi. J’ai un peu de cheveux blancs, mais sont pas toujours jeunes en âge, mais qui débutent, qui ont créé leur entreprise ou parfois qui disent qu’ils l’ont fait déjà il y a 5, 6, 7 ans. Mais qui? On été porté sur une espèce de vague et puis, au bout d’un moment, on atteint un mur, un plafond de verre, ça avance plus et c’est là où c’est aussi intéressant de regarder l’expérience de quelqu’un comme toi qui a subi, traverser, affronté, plein de difficultés, grandies.

Est ce que au delà de ta première heure de Thales, ton premier mur, qui était cette difficulté à faire advenir ta vision? Concrètement, et constater que les gens, au final, avaient beau avoir l’impression de s’être mis d’accord sur ce que tu attendais au bout du bout, les résultats étaient pas là. Si, si, tu, si tu te retournais sur ton passé, tu conseillais le jeune Cédric, qui avait 30 ans. Quels sont les adeptes des 3 3 erreurs que tu as fait dans ce parcours et que tu referais pas aujourd’hui ou que tu conseillerais de ne pas traiter autrement?

Alors, je vais te répondre effectivement sur mon expérience, mais aussi sur ce que je rencontre fréquemment chez les dirigeants. 3 Alors je dirais que si ma carte cadeau n’est pas tous d’accord, c’est gentil, je dis je dirais que la première chose. C’est de croire qu’avoir la bonne vision, ça suffit, ça, c’est la première chose que j’ai faite, dont j’ai parlé tout à l’heure. On est tous. On a tous connu ça, tu tu tu rencontres un consultant parce que tu n’as pas de résultat dans ta boite et dis bon, on va redéfinir la mission de votre entreprise.

Tu bosses pendant deux jours avec lui sur Crêt, la vision de l’entreprise ou va patati patata. C’est aussi le thème, par exemple, d’un Thales DIS qui est super. Tu as du voir ce qui a été fait par Symons, Sénèque ou sinon, je vais pas comme vous. Tarte why? Et moi, je dis pour me moquer un peu parce que je trouve que ce qu’il dit est tout à fait vrai. Mais voilà, c’est pas mon anglais.

Je dis donc start. Why? Pourquoi? Parce qu’en général, ce qui se passe, tu définis ta vision et c’est moi ce qui m’est arrivé. Un nombre incommensurable de fois, et c’est ce que je vois dans les groupements d’entrepreneurs, c’est se dire c’est la vision qui est important et c’est vrai que c’est la vision qui est important. Le problème, c’est qu’une fois que tu as défini ta vision comme consultant et parti, tu fais quoi? T.

Tapa. En fait, Apple n’a pas mis en place le long de la mécanique qui va faire que la vision va s’exécuter. Et donc, moi, ce n’est pas du tout mon approche quand je rencontre un entrepreneur ou un manager. Moi, je dis donc Start with why Judit, tu va procéder à l’envers, tu ne vas pas commencer par une approche top down, comme on nous suggère en général de le faire. Quand on est un consultant, tu as faire une methode bottom up et je vais, je vais te dire deux choses qui correspondent à ce bottom.

Mais première chose important, le dirigeant. La première chose qu’il doit faire, c’est créer du temps. Parce que si t’as pas de temps, ta vision, c’est même pas la peine. Il faut donc que ton système te libère du temps et c’est pour cela que je parle de management compartimentés au niveau du temps, etc. Ensuite, il faut que tu mette en place ton système de management de base. Parce que tu peux pas, tu tu ne vas pas pouvoir créer du temps si t’as pas confiance dans ce qui se passe dans ta boutique quand tu n’y est plus.

Je vais y revenir parce que ça, c’est important. C’est la deuxième erreur, mais je vais venir travailler trop dans sa boîte et pas assez sur sa boîte. Une fois que tu auras fait ça là, tu vas pouvoir créer ta vision une fois que tu auras fait ça, c’est à dire qu’une fois que tu seras créer du temps, ça directorat un peu calmé parce qu’on ne peut pas travailler sur une vision quand on travaille 10 heures par jour, week end compris.

Et puis surtout, on n’a pas de marge pour la construire. Après, pour la mettre en oeuvre, voilà.

Et en plus, t’as pas le système, c’est à dire que oui, t’auras la carte. Et puis, c’est comme si je dis moi, j’aime bien quand les routes touchent. Encore une analogie avec les voitures. Je suis un peu obsédé avec ça. Il faut croire. Mais voilà, il faut qu’à un moment, ton système fasse que tes routes touchent le bitume. Sinon t’auras une vision, puis tu seras frustré. Puis tu trouveras que tes créateurs sont tous des imbéciles et comprennent pas ta vision, etc.

C’est juste que t’as pas le bon système de management. Donc, première chose importante. Croire qu’avoir la bonne vision, ça suffit, non? Avant d’avoir la bonne vision, il faut avoir un bon système de management. Je vais te dire un truc un peu extrême. Je pense qu’une entreprise avec une bonne vision, mais que mauvais système de management ne réussira jamais. Alors qu’une entreprise qui a un bon système de management, mais qui est un peu défaillante en terme de vision, a plus de chances de réussir, pense qu’on peut compenser un manque de vision avec un bon système de management.

Pourquoi? Pourquoi? Je dis ça? C’est le deuxième chose qui m’intéresse. Dans la vision, c’est que là aussi, tu peux être bottom, c’est à dire que toi, t’es chef d’entreprise a créé un truc qui marche. Ça plafonne, mais ça marche. Qu’est ce que ça veut dire? Ça veut dire que ta vision, elle existe déjà. Elle est juste pas révélée. T’as déjà ou on va dire t’as déjà au moins une culture d’entreprise, la culture d’entreprise, c’est pas ce que tu mets sur ton site web n’est pas ce que tu mets dans tes plaquettes.

La culture d’entreprise, c’est la somme des comportements qui ont lieu dans ton entreprise et donc plutôt d’aller chercher la vision avec un consultant. Pourquoi tu parles pas de ce que tu sais faire et de comment on le fait dans la boite? Moi, je crois beaucoup plus à une culture émergente. Il y a une méthode, a récemment. Moi, j’ai ajouté un petit outil super simple qui s’appelle Culture Match dans l’information sur le recrutement, parce que cette culture, faut l’alimenter.

Bah, c’est bien de connaitre la culture avant de faire ton recrutement. Et puis j’ai ajouté aussi, je crois. Oui, dans les entretiens de fin d’année, c’est à dire comment tu mesures que ton collaborateur est bien dans ta culture. Déjà, pour pouvoir le mesurer, il faut que tu connaisse la culture et ce que tu as envie de renforcer ou de calmer dans la culture. Donc voilà, je dis donc Start with why commence par. Mettre en place un bon système de management, je dis pas forcément tout ce qu’on a évoqué tout à l’heure de A à Z, mais au moins le système des uns parce que ça va obliger de structurer, ça va te permettre de compartimenter ton temps et tu seras plus en permanence avec des équipes et donc tu vas dégager du temps.

Et là, tu pourras réfléchir à ta vision, etc. La première erreur, c’est ça. Je pense trop, surtout chez les manageurs dont tu parles, qui sont plutôt des jeunes manageurs et plutôt des gens qui ont déjà la conscience qu’il faut prendre le temps de se former. Tu vois un autre gros défaut des dirigeants d’entreprise, mais je dirais peut être un peu plus âgés, peut être plus. Notre génération, c’est ne pas prendre le temps de se former au management, croire que c’est inné, avoir honte de ne pas savoir.

Ou bien tant je suis patron. Apprendre à manager ou croire que je suis pas tronche, pas manager. Moi, je suis leader ou de lire des livres, mais jamais mettre en application ça pour moi, je l’aurais cité si tu veux dans les grosses erreurs. Mais là, tu m’as parlé plutôt d’un autre type de chef d’entreprise, donc de trop croire que la vision va tout résoudre. Alors que non, ce qui résout tout, c’est le système de management.

Après, c’est un bon système de management et qu’en plus, tu injecte une vision d’enfer dans ton truc, ça va cartonner. Mais le système d’abord. Ensuite, la grosse erreur que tu disais tout à l’heure. La question était là. La réponse est incluse dans la question. C’est être en permanence dans sa boite, c’est à dire travailler trop dans sa boite et pas travailler trop et donc pas travailler assez sur sa boite. En fait, la situation que tu décris, c’est un dirigeant qui a créé son propre piège.

C’est pour ça que j’appelle ça une boîte. C’est qu’il est enfermé dedans. On dit souvent la boîte lorsqu’on est enfermé dedans et en fait, et c’est normal quand on est dirigeant, quand on reprend une entreprise ou qu’on l’a crée, on est enthousiaste. On veut tout faire et c’est bien de tout faire parce qu’on apprend tout, etc. Mais en réalité, il faut toujours se souvenir de la raison pour laquelle on est devenu chef d’entreprise. En général, on a une grande aspiration.

A la liberté et ne pas avoir de patron, ce qu’on a décidé d’être patron. Et puis souvent, on a aussi une grande aspiration à la croissance ou au développement ou à la création de quelque chose. Et notre enthousiasme, notre énergie font que finalement, on va créer notre propre piège. C’est à dire que c’est notre bébé et on veut tout contrôler, tout faire, etc. C’est ce que j’appelle être dans la boîte. En fait. Tu vas devenir l’esclave de ta propre création, c’est à dire que ton but initial était d’avoir plus de liberté.

Il y a un seuil où ça va s’inverser en ça va créer moins de liberté.

Il y a quelque chose souvent mauvais Pharand dans les communautés entrepreneuriales. C’est le nombre de dirigeants qui ont monté des boites qui les ont développé, qui, à un moment ou un autre, soient les zones de santé, soit les CD, mais qui ont fait un choix d’aller vers des structures où ils n’ont plus de salarié. Oui. Cela dit, beaucoup quelque chose de leur expérience de dirigeant et de manager.

Alors que en réalité, ce qui se passe, la situation, la situation que tu vis à ce moment, alors c’est toi qui l’a créée. Il y a que toi qui puisse là, la qui puisse inverser juste deux secondes. Le problème aussi, d’ailleurs. Pour ces chefs d’entreprise là, c’est que finalement, ils peuvent pas vendre leur boite en plus, pourquoi ils peuvent pas l’avant? Parce qu’à chaque fois qu’ils sortent de la boite, elle devient toute petite puisque ils sont le meilleur commercial de la boite.

Le meilleur technicien de la boite. Le mec qui a des rapports avec tout le monde, etc. Etc. En réalité, ils sont piégés deux fois seulement. Ils sont piégés à l’intérieur de leur boite, mais en plus, quand ils veulent la vendre, c’est quand même dire que tu deviens chef d’entreprise. C’est pour créer de la valeur ajoutée, mais ceci pour créer des actifs futurs dont tu pourras bénéficier ou qui pourront se pérenniser derrière. Peu importe, oui, c’est à eux, même si tu les vend pas.

C’est la discussion que j’ai souvent avec les gens qui me disent Ouais, mais moi, mon projet, c’est pas de lavande, je dis où tu veux qu’elle perdure. Donc, de toute façon, un jour ou un autre, tu auras, même si tu l’avancent, jamais un moment avant de prendre sa retraite et donc la passera à quelqu’un d’autre. Ou alors, tu veux qu’elle disparaisse après toi?

Oui, tout à fait. Et tu vois, c’est le même quand je dis quand tu sors de ta boite, si elle devient plus petite, il y a un problème. C’est pas seulement pour la vente, c’est quand tu pars en vacances, c’est quand t’es chez toi, t’as envie de développer notre boite ou même que t’as envie de développer ta boite. Tu peux pas développer ta boite si t’es dedans. Donc. Pour moi, c’est la deuxième grande erreur.

C’est un moment de se rendre compte que on est devenu le goulot d’étranglement, ce qui limite la croissance de notre propre boîte. Et je dis souvent une bonne boîte en faite, je dis aussi pour le bon management, le bon management, il s’observe en l’absence du manager. Une bonne boite, elle s’observe en l’absence de dirigeants, y’a pas longtemps. Très récemment, on m’a proposé de racheter une société hyper rentable. Sauf que je n’achèterai jamais une boite comme ça.

Tu sors le dirigeant, elle vaut plus rien. Je reviens à ma culture d’entreprise, une culture d’entreprise, c’est la somme des comportements qui ont lieu dans ta boite. Même quand tu n’y est pas. Et donc, c’est ça. Ça doit être absolue, c’est absolument indispensable à un moment de se dire. La clé pour le développement de ma boîte, c’est pas tout de suite. La vision, c’est de créer à l’intérieur de ma boîte le système de management qui va me permettre de sortir de ma boîte parce qu’une fois sorti de ta boîte de manière virtuelle, mais aussi physique, tu peux la regarder de loin.

Tu peux te dire tiens, qu’est ce qu’on va faire de cette boite là? Qu’est ce que je vais faire? Et ça, c’est hyper intéressant. Et ça, ça devient ta vision. Donc. Deuxième erreur pour moi, c’est trop travailler trop dans ta boîte et pas assez sur ta boîte. Il y a une phrase pour résumer ça que j’aime, bien qu’il y ait une phrase de demain que Ligueur qui a écrit Emmys, qui dit situa si tu travailles dans ta boîte, tu n’as pas une boite, tu un job.

Mais voilà. Je parle très souvent de ce bouquin. D’autres gens, j’en profite effectivement. Alors, il a été traduit en français très récemment. Donc maintenant, on peut lire le bouquin en français. Je n’ai pas lu en français. Je sais pas ce que vaut la traduction. En revanche, si on est à l’aise en anglais, le imite Seminar sur d’IPL en livre audio, qui est donc en fait l’enregistrement de ses conférences ou séminaires pour chefs d’entreprise.

Et absolument extraordinaires et truculents. Il raconte des anecdotes, des blagues avec son public qui shinsei à Schoeman américaine. Mais c’est à la fois très drôle et en même temps plein de bon sens, effectivement, dont la fameuse phrase Vous avez pas eu d’entreprise, vous avez un job.

Et le pire, le pire des jobs, c’est celui dont on peut jamais sortir. Et vraiment, là, il met le doigt sur un truc vraiment vraiment important. Donc après, cherchez l’erreur. Peut être que tu soulignais d’ailleurs tout à l’heure, c’est de ne pas réussir à capitaliser sur nos réussites. Certes, c’est un certain profil de dirigeant, mais assez répandu. C’est le mec qui a dit idées par jour et qui se lasse très vite de sa boite, c’est à dire que.

Il est toujours en train de réinventer sa boîte, d’avoir une nouvelle idée, etc. Tu vois ce genre de profil, je le croise assez souvent dans ma salle de bain.

Et en fait, c’est pas tout à fait la même, la même maladie qu’avant avec la boîte, mais ça ressemble. C’est à dire qu’à un moment, il faut se connaître. Il faut être capable de se mettre dans une case et on est plutôt plutôt visionnaire ou plutôt intégrateur. C’est rare d’avoir les deux. En tout cas, on a jamais 2 55 ans. Pourquoi je dis ça? C’est parce que moi, je pense qu’une entreprise qui se développe en réalité, c’est toujours deux systèmes qui travaillent en parallèle et qui se nourrissent l’un l’autre.

Dans un système que j’appelle système de développement, qui est, je cherche toujours les nouveaux clients, les nouvelles choses à faire, les nouvelles activités proposées, etc. C’est le système du visionnaire. C’est What’s next? En permanence. Ça, ça alimente la croissance de l’entreprise. Par contre, ça bouffe du cash, ça bouffe de l’énergie. Quelquefois, ça peut mettre la boîte par terre. Si on n’a pas un système, je dirais pour limiter les directions dans lesquelles on part.

Et puis, en parallèle d’un système de rétention, ça veut dire qu’en parallèle à un système qui est la cash machine, ou plutôt la machine qui va faire qu’on garde les clients, qu’on les rend plus loyaux, on développe des choses sur des clients existants, etc. Etc. Ou on met en place les processus où on où on met en place le système de management, etc. Et l’entreprise, je dirais anti fragile, c’est celle là, ça veut dire que si tu n’es que dans la poursuite effrénée de développement, tu vas mourir parce que tu vas cramer ton cash, tu vas cramer tes équipes, tu vas jamais consolider et donc tu peux être, par exemple, un serial entrepreneur.

Je crée, je vends, je crée. Pourquoi pas? Pourquoi pas, mais il faut juste en être conscient. Mais je pense que ce n’est pas les boites qui se vendent le mieux. D’ailleurs, tu vois le gars qui vend sa boite ou qui refait une boite ou il est tout seul. C’est surement que à un moment, il a pas réussi à mettre en place un système de rétention où il a cru que c’était à lui de le faire après une boite qui a que le système de rétention, c’est à dire qui est que sur la loyauté client, la perfection des processus, etc.

Etc. Elle va mourir aussi parce qu’elle va s’éroder. À un moment, elle va se déphasés. Les processus vont être trop lourds, il aura peut être adapté au marché et donc elle va pourrir. Elle va mourir. Alors que si les deux systèmes l’un alimente l’autre, c’est à dire que le système de rétention te donne une base et une assise capitaliste un savoir faire. Et quand on fait du développement, de s’appuyer sur un savoir faire qu’on a déjà ou il s’appuie sur tes clients pour acquérir un nouveau savoir faire chez ces mêmes clients?

Et le système de développement y. En permanence, il teste de nouvelles choses et il viole de temps en temps les processus et quand il vole beaucoup, un processus dont le processus, c’est plus bondon qu’il faut changer. L’erreur d’un dirigeant, ça peut être. Je dois faire les deux alors que c’est pas mon tempérament. Et donc, là, une des clés pour sortir de la boîte dont je parlais tout à l’heure et pouvoir développer son entreprise, ça peut être de dire je vais travailler mon système de rétention pour qu’il tourne tout seul sans que je sois obligé d’y être présent partout, même si c’est mon bébé.

Et je ne veux pas qu’il traite mal mes clients. OK, mais comme on va les traiter bien dans 90 des cas, la boite va survivre et tu pourras sacrait sans pour autant aller en chercher de nouveaux. Et donc, ça peut aussi passer par l’embauche. D’un directeur des opérations, d’un intégrateur, etc. Et ça peut vouloir dire aussi. C’est plutôt lui qui va s’occuper du management. Mais ce que je veux dire, c’est que je vais boucler avec ce que j’ai dit avant.

Ces deux systèmes ne peuvent marcher bien que parce que t’as un système qui s’appelle le management et qui les fait fonctionner avec des rituels, etc. Etc. Donc, voilà, je dirais. Il y a trois erreurs qu’on rencontre souvent chez les dirigeants, c’est d’être trop dans la vision en croyant que ça va tout résoudre et oublier le système de management. C’est en permanence dans sa boite et travailler dans sa boite. Au lieu de travailler sur sa boîte. Et puis, de trop KPI ne pas capitaliser sur nos réussites en étant toujours à la poursuite de la prochaine du prochain développement.

Et puis après, si je devais dire un truc qui résume l’erreur fondamentale à laquelle. Vraiment, Fafa l’erreur fondamentale? Vraiment où un dirigeant n’a pas le droit d’aller? C’est ne pas déléguer. Parce qu’en fait, la délégation. Ça résume tout le reste. Ladélégation, c’est le moment où tu réussi à faire en sorte que les choses se passent sans toi et qu’elles se passent mieux que si c’était toi. Après, j’ai expliqué une fois que j’ai dit ça, je vous ai donné aucune technique, mais je peux vous donner.

Oui et encore. On a vu tout à l’heure qu’effectivement, tout le sujet du système Outils du manageur, c’est de parvenir à déléguer.

Justement, ça, c’est de parvenir. Alors? En fait, il y a deux choses. Je dirais que le premier Graal, c’est la délégation, c’est à dire que et franchement, c’est un grand plaisir que tu sois chef d’entreprise ou que tu sois manager. Que d’arriver à un moment ou un, ça consiste plus à faire des feed back en permanence ou moins. Ça consiste plus à expliquer aux gens comment il faut faire ou pourquoi il faut faire. Mais ça consiste simplement à caler dans son fauteuil et à écouter ton collaborateur t’expliquer comment il a résolu des problèmes, comment il a développé l’équipe, comment il a développé la boîte, etc.

Etc. C’est à dire le moment où t’es devant ton collaborateur et en fait, c’est ton héros. Tu dis Ouah, ce mec là! Nénette formidable. Elle fait des choses formidables. Premier Graal, je dirais pour moi du manager du chef d’entreprise. Et puis, en y prenant du plaisir, évidemment. Et le deuxième, c’est quand tu te rends compte que ta boite ou ton équipe, c’est devenu une école. Je dirais que c’est la phase d’après ça.

C’est le moment où les gens ne sont plus chez toi, juste parce qu’il faut avoir un taf et il faut gagner de l’argent ou bien avoir un confort, etc. Non, ils viennent chez toi parce que c’est le pied, parce que chaque jour qui passe, ils deviennent meilleurs. Et donc, c’est ton entreprise qui leur apporte ce développement personnel perpétuel et qui fait aussi se développer l’entreprise, c’est à dire le moment où finalement, tes collaborateurs sont devenus des mini entrepreneurs.

Ton équipe est devenue une mini entreprise et qui contribue à ton entreprise globalement. Et ça, c’est le moment où, en fait, à créer une entreprise qui s’auto saâdia, qui en permanence s’adapte. Puisque ce sont tes collaborateurs, finalement, qui vont te dire voilà, j’ai besoin d’apprendre ça, j’ai besoin d’être là dedans, etc. Etc.

Emma écoute, je trouve que c’est un beau. Un beau point d’arrivée de cette conversation. Je suis presque touché, j’allais dire, parce que tu viens de dire autrement quelque chose qui est avec mes associés. On d’aller formaliser ça il y a quelques années. C’est quoi, note? Notre envie pour cette entreprise, c’était de faire en sorte que l’épanouissement des collaborateurs et le développement de l’entreprise se nourrissent mutuellement et donc c’est exactement ce que tu évoques l’auteur de cette idée?

Une entreprise qui devient une école dans laquelle chacun grandit en faisant grandir l’entreprise.

C’est un thème de Michael’s Werber, toujours le même à Calgary. Un moment, il dit Yo yo, yo, campaniles has to become Bosko dans un dans une autre conférence de presse que je me souvienne, ne se souvenait pas de cette oreille, développe pas du tout et pas du tout à ce sujet. Mais voilà, c’est une façon très simple de dire que finalement, ce à quoi on aspire et là où on se rejoint, c’est là. C’est que l’entreprise, elle, doit devenir meilleure en permettant à nos collaborateurs de devenir meilleur.

Et la dernière étude de Gallup, dont j’ai parlé quelques fois sur le PDCA, je ne sais pas si X managers. Pour la première fois, Gallup dit ce que recherche aujourd’hui la majorité des travailleurs. C’est plus le job qui paie le mieux en travaillant le moins possible. C’est le job qui va m’épanouir. En plus, ça correspond probablement aux attentes générales de la force de travail. Robert.

Aussi, je vais tenter de faire un petit résumé de ce dont on a parlé. Et comme ça, ça va de nouage, ça va donner une 2 minutes. Ça va être très, très résumé. Ça va donner une, deux minutes pour réfléchir. Je vais te poser une question avant de nous quitter. Quand on approche du terme de notre rendez vous part. Contraintes de temps dans quelques minutes, qui serait au delà de tous ses conseils. Quand on démarre soi comme manageur, soit comme entrepreneur.

Quand je dis démarrer, ça peut être un an, deux ans, trois ans. On est souvent tout seul face à ces problèmes. Ce n’est pas évident de savoir à qui demander quoi ou de quoi s’occuper. Klaatu nous a donné grands repères sur le sujet managérial. Je vais essayer de faire le résumé, mais sinon, quels seraient les trois premières ressources que tu conseillerais aux gens? Quand je dis ressources, j’ai choisi très volontairement pour être très ouvert.

Ça peut être ça peut être un livre, ça peut être un podcast, ça peut Etam. J’imagine que tu vas me proposer le podcast Outils du manager. Ça peut être un réseau, un événement, une pratique à mettre dans sa vie. Quels seraient les trois principales ressources que tu suggèrerait à un dirigeant pour un dirigeant ou un haut dirigeant?

On va dire à un dirigeant. Pendant ce temps là, je vais tenter un petit résumé en repartant de la fin. Finalement, ce que je retiens de notre conversation, c’est que finalement, l’erreur la plus grave que peut faire un patron ou une manager ou une dirigeante d’une entreprise, c’est de ne pas déléguer. C’est parce que déléguer, c’est d’abord se créer du temps pour, par exemple, capitaliser sur ses réussites pour travailler sur sa vision, pour travailler sur sa boîte plutôt que de travailler dans sa boîte tant qu’on ne délègue pas, devient finalement l’esclave de sa boîte.

On ne peut pas sortir et quand bien même on aurait une vision, ça suffit pas de l’avoir. Il faut effectivement mettre en place le système qui va permettre que ça fonctionne quand on est absent. Qui va permette de justement construire à la fois le système de rétention et le système de développement pour qu’ils se nourrissent mutuellement et avoir une entreprise qui peut grandir au delà de soi? Donc, pour mettre en place cette délégation, falloir construire son système managérial avec les quatre grandes étapes et les outils associés, accorder du temps aux gens et créer de la confiance en mettant en place un parler de performance pour pouvoir s’aligner sur ce qu’on attend au quotidien et de façon très fréquente et remplacer l’intensité par la fréquence.

C’est le principe du feed back mettent en place des systèmes pour développer des gens et leurs compétences. Tout ça pour arriver à être toujours capable de déléguer plus et de pousser l’entreprise vers le bas. Je me souviens d’une citation d’une entrepreneuse américaine qui disait Entreprendre, c’est créer la structure en dessous de soi et donc on grandit avec la taille de la structure qu’on fait grandir en dessous. Voilà donc la confiance, la performance, le développement qui mènent à l’autonomie et l’autonomie qui nous permet d’avoir nous mêmes à notre tour conscience que ça marche bien quand on est absent.

Qui permet de travailler sur sa boîte pour la faire grandir? Super, c’est très, très résumé. Mais ça permet de revisiter les différentes choses qu’on a vu et du coup. Est ce que t’as le temps de réfléchir aux trois principales ressources que tu suggèrerait à un dirigeant?

En fait, je vais suggérer un outil, une ressource et une pratique. Je t’écoute. Et tu vas voir que je suis un peu orienté. J’ai fait un, j’ai fait un, je ne sais pas si tu l’as vu, j’ai fait un email privé ou je disais on consomme pas sa propre came. C’est ce qui est la règle des dealer qui survivent et des patrons de bistrot qui survivent. Et c’est même la règle, si on en croit Scrum.

Quand Steeve Jobs, qui disait Je donnerais jamais un iPad à un de mes enfants, je lui acheter des bouquins, etc. Bon, moi, ce n’est pas mon cas. Moi, je consomme ma propre came et donc quand tu me demande des ressources, tu me demande d’orienter les gens. Je vais obligatoirement renvoyer en termes de ressources aussi outils du manager. Et là, la marche et pas mercantile. C’est à dire que réellement, sur le site a un tas de choses gratuites de ressources et j’aurais tendance à pour démarrer, orientée vers le développement essentiel et pour discuter vers le forum parce qu’on a un forum qui est de plus en plus actif, avec beaucoup d’échanges intéressants.

Donc, voilà pour la ressource, l’outil, l’outil pour moi essentiel, est à mettre en place. Et même si on ne met pas en place de manière parfaite, c’est pas grave. On peut ensuite l’améliorer, etc. C’est un sage. Moi, j’ai vécu et ce n’est pas du pipo. Je le dis pas pour moi, mais le Hannan, c’est vraiment extrêmement transformateur, à la fois dans la vie, dans la manière de pratiquer. Son management est très structurant, dans la manière de Gemba, de créer une entreprise qui soit Péret.

Donc, le 1 1, ce sera. Ce sera mon outil et une pratique qui est de se générer régulièrement. Idéalement, une fois par semaine, je dirais pour démarrer une fois par mois. Un moment où on n’est pas dans sa boite. Et où en est ailleurs? Et pourquoi je dis ça parce que c’est absolument vital pour un chef d’entreprise et parce que ça commence, ça peut permettre de commencer à se dire tiens, en fait, je m’absenter.

Pas grave. Et moi le lamanière. Je trouve moins culpabilisante, peut être pour un chef d’entreprise de le faire. C’est peut être, par exemple, en adhérant à un groupe de chefs d’entreprise, mais pas pour faire du business. Parce que ça, ce serait continuer à travailler dans sa boite, vraiment pour avoir une réflexion sur son business, sur sa vie d’entrepreneur. Et moi, je connais deux structures, alors il y en a eu. Je suis adhérent qui est la PM et une autre structure que je connais parce que j’y intervient de temps en temps.

C’est le CJD. Et vraiment, j’avais trois choses à conseiller à un entrepreneur. Ces trois choses là les ressources outils de manager. L’outil, c’est le n°1. Et puis, la pratique, c’est d’adhérer, en tout cas de réussir à prendre du recul par rapport à son activité et pourquoi pas, en adhérant à un groupement, à une association de chefs d’entreprise.