Chroniques

Face à une situation trop complexe pour savoir ce qu’on peut faire ou ce qu’il faut faire, la meilleure option est, en fin de compte, de commencer à agir pour comprendre comment agir. L’expérimentation comme stratégie, l’essai-erreur comme voie de connaissance. Or, trop souvent, le principal frein à cette démarche c’est l’ambition de vouloir faire juste, propre et bien, du premier coup. Ce qui, paradoxalement, peut justement mener à la paralysie, faute de savoir ce qu’il faut faire ou d’avoir les moyens de le faire. Pour sortir de l’impasse, il faut se débarrasser de la pression liée à l’enjeu et revenir au plaisir du jeu, à l’exercice, au mouvement.

Vendredi matin, 79 porte-conteneurs étaient à l’ancre devant les ports de Los Angeles et Long Beach, les plus importants ports de commerce américains, qui représentent un quart des importations et des exportations des U.S.
Une demi douzaine de grues tournent au ralenti, sur la centaine qui équipe le port, le flux de camions tourne au ralenti … que se passe-t-il ?

Parfois il faut des années pour accepter une vérité contre-intuitive : il n’y a rien qui s’oppose plus à notre bonheur, ou tout le moins à notre sérénité, que l’évitement de la souffrance. J’évite des conversations difficiles, tout le temps. J’évite quelques personnes désagréables, parfois. J’évite certaines décisions douloureuses, longtemps. Et je ne suis pas seul.

Nous pensons le changement comme une rupture, marquée par des événements : la prise de la Bastille, le débarquement en Normandie, la libération de Paris. Mais les transformations sont des processus longs qui ne commencent ni ne finissent avec les événements symboliques auxquels on les associe. Comme la neige qui fond, ni eau ni tout à fait neige, la transformation est un mélange de continuité et de changement, qui s’opère dans le silence des jours, imperceptiblement, jusqu’au moment de son «affleurement».

L’atteinte de nos objectifs les plus ambitieux ne tient pas tant au fait de posséder un talent qu’à la manière d’aborder les choses, avec méthode et persistance. Ce qui compte le plus dans nos résultats, ce n’est pas la chance ou les problèmes que l’on a, c’est la manière dont on prend nos décisions jour après jour.

L’écart de rémunération entre femmes et hommes est toujours au détriment des femmes, quelles que soient les entreprises et quels que soient les pays. Il se réduit, certes, mais très lentement et subsiste même en l’absence de discrimination. J’ai longtemps cru que cet écart était dû à une forme de discrimination directe de la part des employeurs, que les femmes étaient moins payées et moins promues parce qu’elles sont des femmes. C’est une réalité qui existe et qu’il faut combattre mais j’ai découvert, notamment grâce à la mini-série «Explained», sur Netflix, que c’est de moins en moins vrai.

Une équipe (et par extension une entreprise) est simultanément unique et multiple. Elle présente à la fois les caractéristiques d’un corps unique qui réagit comme un tout et celles d’un ensemble d’individus qui réagissent individuellement. Et le prisme que l’on prend pour regarder cette équipe masque presque instantanément l’autre dimension.

Dans une entreprise qui cherche à devenir plus agile, les dirigeants, les managers et les collaborateurs sont confrontés à la nécessité de prendre plus de décisions, plus souvent, et plus rapidement. Mais la rapidité d’une décision ne devrait pas se mesurer au temps nécessaire pour la prendre mais pour qu’elle soit mise en œuvre. 

Notre époque est paradoxale : on n’a jamais autant créé de données ou de connaissances, et on a jamais été aussi peu en maitrise de l’information. Dans l’entreprise aussi ça pose question.